2004年09月09日08:41


[社長在線]吳海民:都市報紙戰國時代


  都市報的競爭是當前報業競爭的一個主戰場。這個戰場烽煙滾滾、硝煙彌漫。可以用四句話來概括這個特征:第一句話,諸侯紛爭﹔第二句話,缺少王者﹔第三句話,強者爭霸﹔第四句話,優勝劣汰。

吳海民 京華時報社社長。人民日報高級記者,中華全國新聞工作者協會理事,中國都市報研究會副會長,中國作家協會會員。曾任空軍報編輯,新聞出版報總編室副主任、記者部副主任、新聞部主任,中宣部出版局調研員,新聞出版署音像司副司長,中國引進時報總編輯。2000年1月任人民日報新辦報紙籌備組長,2001年1月任京華時報總編輯,2001年4月任京華時報社社長、2001年9月任京華文化傳播有限公司董事長。

  2004年9月8日19:30,吳海民做客做客“傳媒沙龍”,與網友交流“都市類報紙的戰國時代”。以下是訪談的內容。

[吳海民]:網友們大家好!京華時報是由人民日報社主管、主辦的一份主要面向北京地區發行的綜合性日報,到現在已經走過了3年的歷程。在這3年裡,廣大的讀者給予我們熱情哺育和支持,給了我們力量、給了我們智慧,也給了我們生存的理由和發展的理由。在此我代表京華時報社全體同仁向讀者們表示真誠的感謝,並願意在這裡和大家一起探討有關都市類報紙競爭的一些問題。

[西邊落日東邊雨]:請問您如何定義都市報?
[吳海民]:我認為都市報就是面向一個城市及周邊地區發行的綜合性日報,它有四個主要的特征:第一,是它很強的地域性﹔第二,讀者對象是廣大市民﹔第三,它的操作方法是市場化的﹔第四,它應該是綜合性的日報。所以概括起來講,就是地域化、大眾化、市場化、綜合性。

[我要考研]:請問嘉賓,您為什麼要用戰國時代來比喻競爭?難道真的有那麼嚴酷?
[吳海民]:用戰國時代來比喻都市報的競爭不是我的發明,這是幾年來讀者們的一種比喻,我認為還是比較貼切的。都市報的競爭是當前報業競爭的一個主戰場。這個戰場烽煙滾滾、硝煙彌漫。可以用四句話來概括這個特征:第一句話,諸侯紛爭﹔第二句話,缺少王者﹔第三句話,強者爭霸﹔第四句話,優勝劣汰。
  所謂諸侯紛爭,是說在同一城市往往有多家都市類的報紙進行角逐,少的有3、4家,多的有10多家,大家在一個市場上進行拼殺,來分食一塊共同的蛋糕,競爭是相當激烈的。
  所謂缺少王者,是指在多數城市,包括北京這個市場還沒有形成一家獨大的局面,還沒有一個能夠全面覆蓋這個市場的贏家。
  所謂強者稱霸,是指在競爭中佔有強勢地位的報紙,越來越認清一個道理,就是贏家通吃的規律,試圖佔領這個報業的高地。
  所謂優勝劣汰,我認為在這場激烈的競爭當中,必定有一些報紙會慘遭淘汰,或者說有多數報紙最后會遭到淘汰。一個成熟的報業格局,將會在這種激烈的競爭當中逐漸的形成。

[我沒有方向]:請問那都市報的未來格局是什麼?天下大亂還是幾國鼎立?
[吳海民]:我認為都市報未來的成熟的格局應該是一兩家主導型的領袖報紙,加上若干個邊緣型的市場細分類的報紙。也就是說,在一個城市,佔絕對領導地位的一家報紙將全面覆蓋主流人群和主要的市場。其他的報紙作為補充在市場細分中找到自己小的生存空間。在少數城市,主導型的報紙可能不隻一家,但老大和老二絕對不在一個檔次,生存狀況必有質的差別。這種判斷已經在許多發達國家得到証明,比如說30年代的美國,各個城市有多家報紙展開混戰,但在劇烈的經濟調整和市場競爭中,倒下報紙無數,最終歸於一統。二次世界大戰之后,形成了一城一報的基本格局。這種格局一直保存在現在,仍然沒有改變的跡象。比如說,在紐約,《紐約時報》是一家獨大﹔再說洛杉磯,《洛杉磯時報》無出右者﹔在舊金山,《舊金山時報》獨霸江山,其他報紙僅僅是一些慘淡經營的社區小報而已。華盛頓和芝加哥是一個例外,同時存活著兩家綜合性日報,但《華盛頓郵報》和《芝加哥論壇報》的老大地位不可動搖。
  發達國家的這種城市報業格局會不會在中國出現呢?我認為是肯定的。世界城市經濟有一些共同的規律,城市報業形態的演變也有其必然的邏輯。目前,中國各地城市都市類報紙風起雲涌的這種局面不過是競爭初期階段的特有現象,是暫時的、過渡的。事實上,在中國少數城市,已經出現了一家獨大的報業格局。比如說廣州,《廣州日報》的老大地位讓一切堅韌的挑戰者都奈何不得﹔再說西安,《華商報》的絕對優勢讓所有報紙生活在其陰影之下﹔如成都,《成都商報》和《華西都市報》的雙雄對峙局面已經結束﹔在武漢,《楚天都市報》在廣告市場形成的壟斷讓其他都市類報紙日漸萎靡﹔在鄭州,《大河報》遙遙領先,讓其他的挑戰者奈何不得。這種一家獨大的報業格局,必然會在全國其他城市陸續出現。

[撞開那那扇門]:吳總好、一天在報攤旁的車站等車,5、6分鐘內來了兩買此報的,看來該報挺受歡迎,請問辦報理念是什麼?
[吳海民]:京華時報的發行情況確實是挺好的,我們2001年5月28號創刊的時候,是以30萬份起步的,兩個月以后,我們就取得了北京早報市場的零售第一,這個第一一直保持到現在,而且發行量在不斷的增長。據專業調查機構的統計,我們從去年第一季度到今年前兩個季度,每個季度都有大的增長,現在在北京早間市場佔有的市場份額是60%以上。如果您早上是坐地鐵的,您就會發現在列車車箱裡絕大多數人在看京華時報。

[網友帖文代轉]:北京的都市報競爭目前的態勢如何?
[吳海民]:北京都市報的競爭近兩年有了一個大的變化,我們用兩句話來概括:第一句話,爭霸戰打響了﹔第二句話,淘汰賽加劇了。這兩個方面互相激蕩,將使未來幾年北京的報紙要經受一場血的洗禮。

[好一口濃烈的綠茶]:吳總,不要回避問題好不好,問題尖銳一點怕什麼
[吳海民]:我認為這個問題本身就是很尖銳的,我們對報業市場嚴峻的形勢應該有清醒的認識。我在這裡講一個基本的觀點:報業市場的結構是由報紙的供求關系決定的,撇開訂閱市場不談,單就一個城市的報紙零售市場來看,其需求量基本上是一個常數,它是由一個城市經濟總量、購買報紙在居民消費中的固定的比例、上班族的流動量和流動時間等限定了的。
  當然,這個市場也會相應擴大,但是與辦報者們豐富的想象力相比,報紙零售市場的擴容速度卻緩慢得多,也遲鈍得多。目前,各家報紙關於自身發行量的所有的公開發布,幾乎都夸大了一倍、乃至幾倍,都是騙人的鬼話。而在各報的這一派發布背后,是一個無情的市場、一個冷峻的市場,這個市場的胃口並不算大,任何超出其消化能力的報紙供應,都會被本能的吐出來,化為廢紙一堆。我們面臨的客觀現實是,各家報紙是在一個既定的、穩定的乃至固定的市場上,在這樣一個有限的范圍內進行競爭的。這種競爭不存在共存共榮,隻能是此消彼漲、非此即彼、你死我活。三年前我們創辦報紙的時候,曾經說過希望大家共同來做一塊蛋糕實行共贏,但是真正的共贏是很難實現的,而誰吃掉誰的問題,卻不可避免的確實存在著。

[大黑鯊]:請問京華時報的成功秘訣是什麼 ?
[吳海民]:有不少人問過這個問題,試圖對京華時報進行一種解讀,他們問“京華時報為什麼能在圈裡、圈外都不看好的情況下,獲得創刊的成功,並在一片懷疑聲中、非議聲中保持高速的增長”。這個問題是值得回答的,但是絕沒有什麼秘訣可言、沒有什麼獨門暗器,也不會一招致勝。這是一項大的事業,不可能憑一招一式就輕易取得成功。媒體的創新需要進行系統的思維和系統的構造,需要進行整體的運作,需要形成一種很好的結構。結構產生競爭力,結構決定了系統的質量及生成發展的內部動力。我曾經借用木桶原理做過一個比喻,一家成功的媒體需要多少塊木板,這些木板應該進行怎樣的排列組合,我認為至少需要12塊木板,而這些木板還需要3個圓環把他們緊緊的箍在一起,這就是一個結構,是一個復雜的系統。

[走著]:老吳啊,您覺得北京市場上您的主要競爭對手是哪一家報紙?指名道姓說說看。
[吳海民]:我們報社的同志們有一個共識,京華時報最大的對手是我們自己。當然,在市場上,我們也面臨著眾多的對手、眾多的高手,這些報紙都有他們很優秀的地方,都有我們值得學習的地方。這裡面有一個問題,就是這些報紙的替代性問題。我認為,北京目前的都市報紙都是可以互相替代的,這和物質產品是一樣的。物質產品是一個可以替代的市場,精神產品更是一個容易被替代的市場,這是由於:報紙作為一種大眾化的精神文化產品,質量的優劣一目了然。報紙實行社會約定的統一的售價,同價而不同質的情況凸顯出來了。報紙作為一種長期的連續性的讀物,產品的替代每天都可能發生。特別是同一城市的都市類日報,身處同一個市場,面對同一群讀者,刊登同一類新聞,編輯著似曾相識的版面,瓜分的又是同一塊蛋糕,這幾個方面都是互相重合的。這種競爭的結果隻能是互相替代,好的替代差的、優的替代劣的、強的替代弱的,在這種互相替代中,劣質報紙逐漸退出市場,優質報紙則不斷擴大市場份額。報業市場的總和雖然沒有大的變化,但報紙產品在這種互相替代中完成了淘漉和更新。

[任劍揮]:如何將廣告傳媒有機結合,創造最大效益?
[吳海民]:廣告收入是報紙的生命線,盡管不同類型的報紙具有不同的盈利模式,但是廣告的地位都至高無上,少數周報採取高定價策略,靠賣報掙錢,但要靠廣告增值﹔一些機關化報紙採取成本定價策略,靠發行持平,但靠廣告創收﹔而市場化程度高的綜合性日報,則一致採取低定價策略,寧可發行虧本,也靠廣告掙錢。發達國家的報紙也是如此,比如說美國的《紐約日報》,日常售價隻有50美分,版面量平均達到100多個版,發行量達到200萬份左右,即使在聖誕節多達1000個版的時候,報紙的售價也隻有1.5美元,可以說報紙主要依靠廣告收入,是符合市場經濟規律的一種經營選擇,是實現報紙多次銷售的盈利模式。
  在這裡我要突出強調的是廣告投放的馬太效應,鮮花和榮譽從來都是簇擁著金牌得主,而與其他眾多選手擦肩而過。僅僅是微小的差距,卻導致截然不同的結果。報紙的廣告投放,從來都是沖著王者而去,馬太效應格外突出。報紙的廣告量與發行量是成正比的,但不是同比例的。發行量隻會呈現數學級的增減,廣告量則會對其作出幾何級的反映。這就導致了一個結果:“窮者愈窮、富者愈富、弱肉強勢、贏家通吃”。

[聯誼武裝力量總司令]:走在北京的大街上經常聽到這樣的叫賣聲:晨報、信報、華夏時報,三份一塊。
[吳海民]:這種情況我也注意到了,自從去年以來就有這樣的現象。但令人欣慰的是京華時報一直是堅持正常售價的。

[撞開那那扇門]:針對目前北京地區幾種報紙報道內容雷同狀況,有無應對方案──我認為老百姓是不會喜歡千篇一律的論調吧。
[吳海民]:我認為報紙作為一種產品,它的差異化策略是非常重要的,差異化的優勢簡直可以等同於競爭的優勢,特別是一種新的產品在它進入市場的時候,必須採用差異化的策略。中國出版界曾經有一句經典的話,叫“人無我有,人有我新,人新我變,人變我優”,它充分說明了差異化原則在出版物中的應用。
  京華時報創刊的時候,充分採用了差異化的策略,概括起來就是:別人辦對開大報,我們辦四開小報﹔別人側重各類專刊,我們專心做好新聞﹔別人報道全國新聞,我們突出本地新聞﹔別人按行業劃分版面,我們按版塊劃分版面﹔別人注重文字報道,我們注重圖文並茂。這一系列產品差異化的決策,使京華時報有了與競爭對手明顯區別的獨特個性,在北京報紙圈裡一下子跳了出來。但是,產品差異化的策略主要是市場的新進入者的策略,市場競爭的結果必然導致差異化的縮小,無論一種產品的差異優勢看上去多麼堅如磐石,競爭最終將使其消失殆盡,因為任何產品都會引起競爭者和跟進者的刻意模仿,報紙這種產品模仿起來更加簡單,更加快捷,今天是差異的,明天就是相似的,后天可能就是雷同的,起碼在今天,報紙的產品設計還沒有專利和版權保護可言。這種情況也出現在北京的報業競爭中,京華時報的版面風格和報道方式一直成為被模仿的對象。這說明當報紙靠“人無我有”差異化問世之后,就不可能總是輾轉騰挪、尋求差異,而必須天天出彩、日日創新,做到“人有我新”。
  當競爭對手也在不斷出新的時候,還要高出一籌,做到人新我優,如何提高質量、如何不斷創新,這是長期的挑戰。

[嘿嘿!]:請問:吳先生,您認為京華時報發展的方向是什麼?希望最終要達到怎樣的社會效果。
[吳海民]:京華時報的發展方向具體的體現在我們的五年發展戰略規劃中,這個規劃是從2002年開始起草的,經過反復的討論、修改,在去年年底得到的社委會和董事會的通過,從今年起開始實施。具體說,京華時報的發展有三個層次:第一個層次是核心業務﹔第二個層次是戰略擴展業務﹔第三個層次是未來新興業務。正如一個比喻,“碗裡吃的,鍋裡還要有煮,地裡還要有種的”。所謂“碗裡吃的”,就我們核心的主營的業務,也就是京華時報本身的發展。
  這項發展我們有五個重要的指標,力圖在五年之后實現“五個一”工程:第一個“一”,是報紙的出版規模在常態下達到日出一百個版。第二個“一”,是日均發行量達到100萬份﹔第三個“一”,年廣告經營收入達到10個億﹔第四個“一”,報紙的發行和物流年收入超過1個億﹔第五個“一”是員工的月平均收入達到1萬元。在這個基礎之上,我們發展的第二個層次就是戰略的擴展,要抓住機遇、不失時機的實現跨地域的擴張,爭取在若干城市創辦都市類報紙,早日形成一個以都市類報紙為主體的報業集團。第三個層次是著眼於未來長期的發展,做好一些跨媒體、跨行業的業務准備。

[任劍揮]:再問嘉賓,報紙作為傳統媒體,優勢幾乎都被挖掘盡了,那麼他的劣勢在哪裡呢?我很想知道您的看法。
[吳海民]:作為傳統媒體,相對網絡等新媒體,報紙的劣勢也是非常明顯的。比如說它出版的周期性,總是二十四小時之前發生的事情,在網絡面前,它的新聞是遲到的。但是,我認為最大的劣勢在於它對年輕人的吸引。前一段時間,我到新加坡參加亞洲出版會議,國外的報業同行目前普遍思考的一個問題是:“報紙如何爭奪年輕人”,這反映出發達國家的報紙現在有一種危機感,就是越來越多的年輕人遠離了平面媒體、遠離了報紙,而被網絡等其他傳媒所吸引,中國的報紙也會在不遠的未來感受到這樣一種危機。

[撞那那扇門]:據說今晚報又要出現在北京街頭、其80年代的副刊很是讓我懷念,請問,在吳總看來,哪一版塊是京華時報的強項?哪些還需要進一步強化的?
[吳海民]:我認為京華時報有許多版塊都有特色,是我們的強項。但是,我們產品創新和質量提升的任務還沒有完成。要想成為一張真正成熟的日報,還有相當長的路要走,比如說,我們的時政新聞如何突破?我們的消費資訊如何整合?整個報紙的文化韻味如何增厚?我們本報的社論何時能夠推出等等,都是需要研究的課題。
  當然,更重要的是日常版面和突發事件如何做得更精、更好。做成一件產品不容易,做好一張報紙尤其難,報紙與其他物質產品和精神產品都不同,最大的不同在於內容每天必須全面更新,形式每天必須相應變化。在堅守正確的導向、新聞理念和產品定位的基礎之上,每天都要出現新的面貌,給人新的啟迪,求新、求變而又萬變不離其中。我曾經有一個比喻,做報紙很有一點像“千手觀音”的樣子,她是心懷大眾的、她是信仰崇高的、是立場堅定的,但是,又有一千隻手臂,揮向四周感受方方面面的變化,作出千姿百態的反應。

[網友帖文代轉]:都市報仍然是投資熱點,其成功的勝算有多大?
[吳海民]:確實都市報是業外資金進入傳媒的一個熱點。前幾年有一個說法,說傳媒是最后一個暴利的行業,在這麼一個觀點的指引下,許多投資者看重媒體、看重報紙、尤其是看重了都市報。但是,我們回過頭來看一看,這些年裡投資成功的報紙究竟有幾家呢?可以說,寥若晨星。投資失敗的報紙有多少呢?可以說數不勝數。我看到一個資料,說在2000年投資新的平面媒體的業外資金有2億元,也有的專家認為實際上遠遠要超過這個數字,是它的幾倍。這幾年走過來,投入報紙和刊物的業外資金不會下於20億元了吧,但很可惜,許多報紙並沒有在資本的支持下打開市場,許多投資最后打了水漂,血本無歸。所以,我在這裡想對一些投資者做一個提醒,辦一張報紙沒有那麼簡單,不要以為有錢就有了一切。

[我不愛說話]:請問,京華面對殘酷的競爭有什麼新的點子?比如和網絡合作,有沒有考慮過?
[吳海民]:我們和網絡的合作一直在進行。京華時報創刊的時候曾經做了一個決策,在創刊當天開通我們自己的京華網,到現在這個網運營已經有三年多了,已經擁有了很多的網友,他們從上面及時得到了京華時報各種信息。同時,我們和一些大的網站,包括人民網、新浪網、搜狐網等都有經常性的合作,我們一直在探討進行深度合作的可能性和可行性。

[雲中漫步12天]:京華時報現在面臨最大的困難是什麼?
[吳海民]:我認為京華時報面臨的困難和各個都市報是同樣的。一方面要能夠應對更為激烈的市場競爭,在競爭中立於不敗之地。另一方面,如何加強自身的建設,使報社有一種持久的發展動力。我認為,目前都市報在自身建設上,普遍存在著三大問題,這也是企業建設的三個根本性的問題。第一,如何有一個更好的戰略選擇﹔第二,如何做出科學的制度安排﹔第三,如何塑造更好的企業文化。這三個問題,對都市類報紙來說,目前都非常突出。京華時報在這三個問題上有我們自己的思考,這是我們下一步發展的三個關鍵詞。
  關於戰略選擇,根本的問題是要堅持發展。在一個激烈競爭的市場上,任何停滯不前都意味著將會慘遭淘汰。我們沒有退路,隻能堅持發展。在這方面要進行鍥而不舍的奮斗,咬定青山,勵精圖治。
  關於企業制度安排,就是要按照文化體制改革的要求,遵循報業產業的規律,改善報社和公司的治理結構,建立現代企業制度。京華時報創刊時的制度安排,應該說走在了同行的前面,我們勇敢地走出了這樣幾步:第一步,將京華時報社注冊成了企業法人﹔第二步,組建了有限責任公司,實現投資主體的二元結構﹔第三步,對發行和廣告等經營性業務實行了公司化經營﹔第四步,在過渡性的雙軌制中,通過一些可行的辦法加強了一體化決策和管理。正因為如此,京華時報曾經成為媒體制度創新的一個先行者。盡管,這是一些還很不到位的企業制度創新,但在當時產生了很大的吸引力和競爭力。在中國文化產業體制改革的步伐日益加快、媒體改革試點單位大膽突破的今天,我們發現,我們有些落后了。京華時報還留有一條事業單位的尾巴,還與公司的結構形成了兩張皮,這是京華時報發展的一個瓶頸,許多問題和矛盾的發生都可以從制度上的缺陷中找到根源。如果不能從根本上解決企業制度的創新問題,就會出現體制回歸,就會失去創業激情。從百年京華的大業來考量,必須推動制度的不斷創新。包括適時的對公司股權結構進行改造,真正形成企業法人治理結構,從根本制度上保障一體化的運作,並且建立規范的長期激勵制度。
  關於企業文化,對京華時報以及所有創新的媒體來說,這都是一個全新課題,這是因為,從傳統媒體到創新媒體的轉型是一場深刻的變革,不僅包含了對傳統運行機制的否定,也包括了對原有的組織文化和價值理念的否定,這種變革一定要帶來企業文化的重塑。而重塑一種全新的企業文化,談何容易。像京華時報這樣另起爐灶的創新媒體,沒有自己沿襲下來的傳統,也沒有組織文化上的歷史積澱,要想重新形成一套全新的企業文化體系,就是一個全新的課題。既然我們現在已經認識到、懂得了它的意義,就應該下功夫去塑造。當然這是一個長期的過程,需要進行扎扎實實的工作,需要通過水滴石穿的功夫進行培育。我們的理想是使京華時報成為一個有著企業文化這種靈魂的企業,有靈魂的企業才大有希望。

[吳海民]:由於時間關系大家的問題不能一一回答,我們以后可能還有別的機會再進行交流。對今天回答當中一些不當、不准確的地方,希望大家批評指正。

[主持人]:訪談到此結束,感謝大家的參與。

(責任編輯:燕帥)
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