化險為夷──危機處理者的拿手好戲
|
|
|
世貿中心的癱塌，令無數公司陷入困境：除卻人員傷亡、辦公地點成為廢墟之外，來自消費者、客戶等方面對其還能否還原的疑問似乎是最頭疼的壓力。而作為該中心最大的主顧之一摩根斯坦利卻在災后的第二天就宣布，公司已進入正常工作狀態。
它在用什么靈丹妙藥嗎？危機時刻，摩根斯坦利花費巨資添置的遠程數據防災系統忠實地工作到大樓倒塌前的最后一秒鐘，將重要的業務信息完好無損地傳送到了几英里以外的另一個辦事處。摩根斯坦利几年前就制訂的數據安全戰略在這次大劫難中發揮了將突發危機的不利影響下降到最低程度的功用。而摩根斯坦利這樣“迫不急待”地向外界宣告：它的遠程數據防災系統如何有效，更深層的意思是在向它的消費者及投資者表白：我依然是我，我依然值得你們信賴。這是“危機處理者”們的高招，于是，今天，我們就把眼光“鎖定”在那些能“化險為夷”的危機處理者身上。
■登場人物一：享利﹒夸藍泰利（E.L. Henry Quarantelli）
鎖定原因：享利﹒夸藍泰利，危機處理的先行者。當人們還僅僅限于在災難發生后，被動地頻于應付時，享利﹒夸藍泰利已致力于災難調查。他用大量的調查結果告訴人們，災難有時可以防患于未然，有時，如果你預先有了危機管理計划，即使災難不可避免，災難發生后也就不如以前那么可怕了。
主要功績：數不勝數。當筆者在搜索引擎中鍵入“ E.L. Quarantelli”的字樣后，成千條的紀錄顯示出來，有關災難、危機的各個方面，都被他用書、文章及專題等不同文字形式表露出來。這里有一些統計數字：到目前為止，出版或編輯整理了27部專著和專題文章，刊載了有關災難處理的204篇文章。1963年，作為發起人之一，他在俄亥俄州大學創辦了災難研究中心（DRC，于1985年遷到特拉華大學）。該中心致力于研究社會學的多樣性，以便隨時准備應對各種災難，尤其是自然和科技災難，是美國最早也是惟一的一家以災難為主題的研究中心。
在享利﹒夸藍泰利的帶領下，已經對超過496個不同領域的研究。似乎哪里有災難發生，哪里就有研究小組的身影。從日本、智利、意大利、伊朗、加利福尼亞及阿拉斯加的地震，美國東部和南部的颶風、意大利的洪水到加拿大、墨西哥和美國的化學泄露。
研究取向：共同行為，社會活動及社會變遷，民眾溝通，領域研究方法論，組織復雜性及社會科學。
化險為夷經歷：他的書引導著政府、社會、企業消彌災難帶來的“后遺症”。
受“9.11事件”的影響：地位進一步提升，頗受媒體關注的同時，“9.11事件”也讓他在災難研究方面有了史無前例的絕好參照。
■登場人物二：倪昂利（ALISTAIR J. NICHOLAS）
鎖定原因：在倪昂利的背景資料中，有超過15年的公關、政府關系以及企業形象管理的經驗。專長于企業形象管理、危機准備和反應系統管理。1989至1993 年，任澳大利亞聯邦聯盟國際貿易顧問，曾為現任及前任外交部長工作。2000年，加入愛德曼國際公關公司，現任該公司北京辦事處總經理。既然是近水樓台，怎么有不“先得月”的道理呢？
倪昂利處理危機三部曲：第一步，向公眾表明態度，公司是如何如何重視市場、珍視客戶，這應占整個危機處理過程的60%﹔第二步，說明公司會做什么事情來解決問題，比如回收出了問題的商品。這要占到30%﹔第三步，強調公司是如何如何的好，這僅僅占到10%，因為你已經出現了問題，再怎樣花大力氣去“王婆賣瓜”，也只會越描越黑。
倪昂利處理危機三大基本原則：1。告訴人家真相﹔2。及早告訴人家真相﹔3。盡可能詳細地告訴人家真相。如果因為真相并不利于公司本身，而去撒謊。被人戳穿，只能造成更大、更壞的影響。不如一開始就承認：對不起，我錯了！正如孩子犯了錯，承認，倪昂利并不會深究﹔但拒不承認，甚至說慌，就會受到倪昂利的嚴厲處罰。
化險為夷經歷：澳大利亞的CIVIC公司，一家頗有名氣的建筑公司。一次，傷亡者的家屬聚在一起訴訟公司因安全措施不夠而致傷亡，當地媒體也在同情弱者的心理趨動下，而言辭激烈。倪昂利及同事緊急制定應對策略，步驟一：提升公司的安全聲譽。所幸，公司曾在安全方面獲得過頗多獎項，于是請媒體，向公眾介紹公司良好的安全記錄歷史。同時，和政府有關安全生產部門合作，推進整個行業安全制度的制定﹔步驟二：和獨立的第三方合作，如請安委會、職業病防范部門對公司進行監督﹔步驟三：和家屬建立溝通，了解受傷原因、情況，并請來心理咨詢等方面專家，提供尋求幫助的地方﹔并和社區人士探討建筑物周圍的安全防范及教育問題。最后，媒體漸漸冷靜下來，傷亡者家屬也冷靜下來，一場風波平息，公司的安全美譽度還有所上揚。
LENDLEASE公司，澳大利亞最大的一家金融服務公司。旗下一家超級市場，有小孩從樓梯上掉下來。有聲音說：“你們的護欄太低，不符規定，這才讓小孩子摔下來。”于是，首先要做的就是証明護欄的高度合乎標准﹔然后是調查事情的來籠去脈，原來小孩子是在其哥哥掀了他一下之后才摔下來的。但公司并沒有就此覺得自己應“無罪釋放”，而是表示會盡力幫助小孩獲得最好的醫療幫助，并更加注重安全防護。公司在情、在理，都給了消費者以滿意的答案。
■登場人物三：楊斌
鎖定原因：9月11日之后很短的時間里，在成都飛往北京的飛機上，楊斌就寫就了《危機管理迫在眉睫──從美國遭遇恐怖襲擊談起》的洋洋千言，從文中可以看出，這位清華大學經濟管理學院助理院長，對于危機管理的深刻理解。而在聽到他對于危機管理的娓娓道來時，我的感覺是：找對了人。
對危機管理的追根溯源：以往，對于危機的處理，局限于軍事和外交。所以，在早期危機管理的萌芽階段，對付危機的人士也主要在部隊中進行招募。到了1980年代，危機管理得以迅速發展，因為許多企業認識到，面對不確定的和急劇變化的商務環境，它們的脆弱性增大了。
在英國牛津大學的災害研究中心和利物浦商學院的風險和危機管理中心就從事這種研究。此外，在英國至少還存在半打以上的大學從事這種研究。在美國，主要的研究中心包括，特拉華大學的災難研究中心，南加利福利尼亞大學和洛山基大學的風險管理中心。在歐洲，荷蘭的里頓大學是重要的研究中心，并且瑞典的卡爾斯達也建立了風險研究中心。還有大量的私人商業性機構，它們向特別的工業部門提供咨詢服務，如英國的DNV Technica和工業危機研究所，以及美國的梅約爾斯協會。
危機管理中的通感：南京冠生園被揪住了，它的毛病在于用新皮裝老餡，作為一名有危機管理意識的領導，你不能只是以消費者的角度來想：再也不買冠生園的月餅了，或是干脆什么月餅都不買了這么簡單。你應該想想冠生園的這種重用，在自己企業里，為了節約成本，是不是也有類似的行為。有，是不是該及早糾正呢？如果大家都有這種通感，就不會再出現以后的新聞媒體集中曝光：火鍋湯料的重用。推而廣之，對于新興的洗血、洗腸等行業，會不會有類似的重用呢？如果不重視這種危機管理中的通感，楊斌并非危言聳聽地告誡：要想禍不單行，就太容易了。
危機管理中的學習：當別人出現危機時，假想如果自己是主角，該如何應對。上海冠生園，有點沾南京冠生園的“光”，記得是在很遲的時候，才站出來聲明與南京方面本非同根。在楊斌看來，除了要召開新聞發布會、上普及電視節目、打媒體廣告之外，上海冠生園可做的、能消除不良影響的事情有很多：在各大強勢媒體上，有圖畫的形式明確雙方商標上的差異﹔甚至在一段時間里，為了長遠利益，改變銷售方式，不上柜台，只為公司做福利月餅，以示與南京方面的區別。強生公司曾經就以1億多美元的代價收回市場上3100萬瓶泰諾鎮痛膠囊，這種應對危機的氣魄，值得借鑒。
危機處理中最忌諱的語言：這是你的事，不是我的事。
危機處理中最容易犯的錯：集體隱瞞。楊斌曾就如果企業里出現問題，你首先要做的是什么等問題問過眾多領導者，回答有：大事化小、小事化了﹔能瞞就瞞﹔內部消化，不得外傳等等。只是在信息如此暢通的今天，瞞得了多久呢？
3T原則：Tell The True（告訴人真相）
化險為夷經歷：某月餅生產商，在南京冠生園事發后的非常時期，惹上了月餅長毛的麻煩。一名外國人吃了帶毛的月餅，雖無大礙，卻被媒體抓個正著。這使該廠面臨著不僅僅要收回一筆貨那么簡單的尷尬。仔細調查，原來是因為這盒月餅因輾轉多家而過了保質期。于是，在主要媒體上推出企業致消費者的公開信。楊斌想出的“賣點”是一句順口溜：月餅也有保質期，輾轉相送是陋習。先說明月餅好吃，再婉轉澄清因輾轉相送而過期的事實。至始至終，沒有流露出“這是你的錯”的意思，消費者很快了解并理解了事情的始末，使得這場危機得以化解。
■文/解麗 ■攝影/謝文峰
|
|
來源：《北京青年報》 2001年10月29日
|
|
|
|
