中汽協的統計數字表明，今年前5個月，上海通用躍居乘用車產銷量第一名，而南北兩家大眾則滑落到第五名和第六名。據說，這種滑梯趨勢令大眾備感惱火。如果站在整個合資企業的層面上來做深層次的分析，這一顛覆性的殘酷事實頗具啟示意義：中外合資企業如欲取得1＋1＞2的效果，就應在平等、真誠和重視本土化人才這三方面下工夫、做文章。
    中國的乘用車合資歷史至今已超過20個年頭了，比日本和韓國汽車企業起初的合資時間都要長。可結果呢？雖然中外雙方的股比是50︰50，但中方的話語權和所獲利益卻不足50%。原本沒有產品話語權，后來中方連營銷主導權都沒有了，所謂“二權俱無”。開發能力更不用提，發展之緩慢猶如“鐵樹開花”一般，還不如那些財力、經驗、歷史和人員都不足的自主品牌的中資企業。
    20年的歷史已經証明，有些外方缺乏平等、真誠的合作態度。他們惟一所關心的就是，如何在眼前的每一個環節上把自己的利益最大化，而很少注重發揮和挖掘中方的長處，甚至於壓制中方的優勢。在這一方面，最早來到中國生產轎車、賺錢最多的大眾，做得不如比它晚來10年的通用。大眾品牌轎車身上有多少中國人的手印和創造？而別克品牌轎車身上又有多少？稍加了解，就全明了了。難怪有人說，20年前，瀕臨絕境的大眾鋌而走險來到中國，結果發了大財﹔如今，通用放膽採用本土化策略改造它的產品、使用本土化人才，結果把大眾拱翻了。大眾為它的傲慢、固執和不信任付出了代價。
    企業管理大師杰克·韋爾奇曾說過，過分關注經營戰略上的匹配而忽略了企業文化的融合，是企業兼並重組的一大陷阱。這些年來，業界不時風傳這樣的信息：某某合資公司中外方摩擦不斷。稍后再觀察一下該企業的市場表現，已不如中方主導營銷的時候了。外方重於用數字說話，而中方則善於憑自己對市場和文化的深切體會決策。兩種風格各有長短，往往僵持不下。有時最后按照數字說話了，最佳的市場機遇也擦肩而過了。有一種說法是：壓迫越深，反抗越大，企業越遭殃。如此下去，合作的結果不會是1＋1＞2，也不是1＋1=2，而可能是1＋1=0.2。
    在產品技術、生產管理和掌握國際游戲規則上，外方無疑普遍具有優勢，這也是我們把外方請來合資的原因，但這往往也成了外方鄙視中方、攫取不平等權利的根源。隨著時間的推移，中方人員也有所長進，雖然尚未達到日產與雷諾那樣幾乎平起平坐的程度，卻也不是一無是處。說實話，外方帶來的先進經驗確實值得中方學習，目前一些企業在消化吸收之后，在某些方面做得比外方還好。事實上，隻要哪家企業中方的話語權得到了充分保障，哪家企業的日子就會好過一些。
    重用本土化人才，能夠為合資企業贏得長遠的競爭優勢。顯而易見，在市場營銷領域，中方和本土化人才最具優勢。上海通用的經驗已經引起業界的重視，自不必在此贅述。現在，菲亞特也逐漸認識到了這一經營理念的重大意義。數年前，南京依維柯的索菲姆發動機隻為本公司生產的輕客配套。南京依維柯的發動機年產能是7.5萬台，輕客年產量隻有2萬輛左右。為了使產能發揮出來，南汽曾建議為國內其他品牌的整車配套，遭到了合資外方菲亞特的拒絕。但現在，逐漸熟悉中國國情的菲亞特同意了。
    本土化人才的價值被外方低估，已成為一種普遍現象。在外國汽車公司的中國分公司中，擔任高級職務的本土化人才並不多，更不用說在外國公司的總部中了。據說，一家著名豪華轎車廠商不久前把它的亞太總部遷到了北京，結果原在北京公司中的本土化人才幾乎全跳槽了。本土化人才之所以出走，一個主要原因就是待遇被顯著降低。
    當前，中國乘用車企業之間的競爭已經邁入全面競爭時代，降低成本、提升服務水平和加快產品更新速度等因素，也逼迫外方更多地依賴於中方和本土化人才。可惜的是，一些外方或者依然執迷不悟，或者還是放不下架子不願轉變態度，總是天真地期望通過一些旁門左道的東西來扭轉頹勢。在現有的中外合資汽車企業當中，外方真正把它在中國的合資企業“視同己出”、與本國子企業同等對待的例子還相當罕見。
    因此，相互尊重、真誠合作、熱誠扶助的態度，既是中外合資企業謀求市場業績最大化和長久合作的必要條件，也是本土人才發揮作用的一大前提。真誠度越高，企業前進的速度越快，中外雙方合作的持久力就越強。

    《中國汽車報》（2005年6月27日A2版）