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百事可樂:不停地尋找機遇
李榮超
  2004年11月16日16:50 【字號 】【留言】【論壇】【打印】【關閉
  在競爭中敢向強手挑戰,通過從擴張到收縮、從多元化到專業化的路徑,再加上出眾的營銷,百事可樂在與可口可樂的博奕中勝出。
  “長期以來,百事公司像是在曠野中奔跑,不停地尋找機遇。”

  在2004年《福布斯》雜志“全美最有價值公司品牌”中,百事公司以561億美元位列前十名,首次超越一直以品牌價值為傲的可口可樂﹔同時百事的股價也在一年多來開始領先於曾經是自己股價兩倍的對手。在百事百年來的夢想成真、揚眉吐氣之際,是怎樣的理念和組織令百事永葆競爭活力?是怎樣的戰略為百事搭建起近乎完美的可持續發展模式?

  可口可樂與百事可樂,就像兩個下了一輩子棋的高手,誰先去了,另一個都會感到無比的孤寂與無聊。
  西方有一則有趣的曾獲得大獎的電視廣告短片,表現的是一個彪形大漢無論如何也無法把粘在一起的可口可樂和百事可樂易拉罐分開,結果是推銷一種強力膠水。它形象地運用了兩大飲料公司之間的商業對峙題材,因而令人印象深刻。
  可口可樂1886年誕生,百事可樂,1898年誕生。它們口味接近,營銷模式相似,一樣的精力充沛,一樣的野心勃勃。激烈的競爭,造就了可口可樂和百事可樂的數十億美元的品牌價值,衍生出驚人的商業文化,不斷變換的包裝設計,你來我往的各路明星,音樂行銷,自動售貨機……無不引領著營銷潮流。
  從產品線上看,百事公司產品主要有碳酸飲料、休閑零食、果汁,相應地由旗下三大集團負責。其中,百事可樂等碳酸飲料歸屬百事可樂國際集團,休閑食品主要由百事食品國際集團生產,都樂飲料集團則生產都樂果汁,現已成為全球最大的果汁生產商。
  百事公司年銷售收入現已高達300億美元,包括飲料、小食品及快餐,屬下主要的公司包括百事可樂國際集團、百事可樂北美、Frito-Lay小食品、肯德基家鄉雞、必勝客意大利薄餅、TacoBell墨西哥食品快餐店以及PepsiCoWines&Spirits等。在公司品牌陣營中,年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個,包括我們熟知的百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達、立頓紅茶、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等。
  過去數十年間,百事在與可口可樂的競爭中逐步在消費者心目中樹立起了品牌形象,用該公司首席執行官的話來說,“長期以來,百事公司像是在曠野中奔跑,不停地尋找機遇。”
  而可口可樂公司更相信合作的力量。它通過與那些在休閑食品和非碳酸飲料領域擁有強大研發能力的公司合作,逐步形成了自己完整的業務構架,即除主打的碳酸飲料外,非碳酸飲料業務將交付給與雀巢合作的公司,零食業務交付給與寶潔合作的公司,兒童營養食品業務則交付給與迪斯尼合作的公司。
  長期以來,人們已經適應了兩大高手之間的對弈搏殺。有人戲言:“可口可樂與百事可樂,就像兩個下了一輩子棋的高手,誰先去了,另一個都會感到無比的孤寂與無聊。”

  新的百事全球首席執行官認識到了多元化經營中的弊端,為了更好地發揮產品結構優勢,集中精力進行品牌建設和品牌營銷。
  百事的發展經歷了從擴張到收縮,從多元化到專業化的路徑。從20世紀60年代直到90年代中期,百事公司秉承多元發展策略,不僅擁有軟飲料、快餐、餐館三大主營業務,還擁有一家長途搬運公司。
  1977年開始,百事可樂進軍快餐業,它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(Taco Bell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前,都只是一些忽冷忽熱的餐館,僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之后,立即提出:目標和對手“不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店,而應是偉大的麥當勞!”於是,百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
  當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代,麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲,百事可樂看准時機,以此為突破口,開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本,制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則(這不是指食品的制作和質量,而是指盡量減少非食品經營支出)。如預先做好部分食品,在店外燒烤牛肉,盡量減少廚房用地,降低人工成本﹔修改菜單,將制作快的菜放在前面,以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍,而員工隻有以前的一半。由於收入迅速增加,成本大大降低,利潤猛增,已經能夠與麥當勞抗衡,並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
  百事可樂還首創快餐業“送貨上門”的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩·卡拉維說:“如果隻等著忙碌的人們到餐廳來,我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。”
  百事可樂質優、價廉的食品,高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞,銷售額年年創紀錄,很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來,甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。20世紀70年代末80年代初,麥當勞公司的年利潤率為8%,而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
  但隨著時間的延續,過長的戰線導致百事經營難以為繼。1996年,新的百事全球首席執行官認識到了多元化經營中的弊端,為了更好地發揮產品結構優勢,作出重大戰略調整。1997年,將肯德基、必勝客、Tacobell餐飲業務分離出去,使之成為一家獨立的上市公司百勝全球公司,集中力量開發軟飲料,1999年,百事公司又將旗下的灌裝集團分拆上市,集中精力進行品牌建設和品牌營銷。
  隨著專業化優勢的顯現,百事在飲料行業又開始了新一輪並購行動。2001年8月,百事公司以134億美元的價格收購了世界著名的桂格公司(QuakerOats),這是百事公司歷史上規模最大的一次收購行動。通過此次收購,佔有美國運動飲料市場絕對份額、被稱為“美國生活的一部分”的佳得樂(Gatorade)品牌歸入百事帳下。百事公司將如願以償地成為全球非碳酸飲料行業的龍頭老大。佔據了非碳酸飲料25%的市場份額,是可口可樂同領域的1.5倍。

  通過排他性合同、獨特的創意廣告和聘請重量級明星作為形象大使,迅速擴大了市場。
  在營銷策略上,與其說百事公司在推銷百事產品,不如說是百事在傳播百事文化。
  上世紀30年代至50年代,百事公司的廣告預算僅為可口可樂公司的1/30,但當時的百事公司曾與美國空中文字廣告公司簽訂了一份排他性合同,獨佔了空中文字廣告市場。1963年,百事公司率先發起了“生活方式廣告”,想出了“百事一代”(PepsiGeneration)的創意,對年輕一代的消費者大加褒揚。1984年百事公司又以500萬元的廣告費聘請搖滾巨星邁克爾·杰克遜幫助其推銷宣傳印有杰克遜簽名的飲料,從而推動了依靠音樂營銷的熱潮流。
  如今,在亞洲市場,尤其是快速增長的中國市場,百事先后動用過的重量級明星有王菲、郭富城、陳惠琳、鄭秀文、周杰倫等年輕一代鐘愛的舞台明星,像范志毅、李瑋峰、祁宏等一批中國足球國腳也曾被百事作為宣傳形象大使。百事還在一些重大活動上爭奪冠名權,例如“甲A”、“全球華語音樂排行榜”等等。
  (摘自《今日信息報》)


    《人民文摘》 (2004年 第十期)

(責任編輯:王丹)
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