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  主页 > 国 际 > 环球经济 2000年09月07日 09:12

一山难容二虎
——花旗和旅行者合并之旅


  □沈禹钧 编译

  由花旗公司和旅行者公司于两年前合并而成的花旗集团至今所取得的成绩不可谓不大,但它如果不是过分追求平等合作,完全可以比现在更辉煌。

  对等合并“一国两君”

  如果将时光倒回到1998年的10月,人们一定会觉得这是一次非同寻常的企业大兼并。当时世界上两个金融业的巨头———花旗公司和旅行者公司正式宣告合并。这一合并一下子就使新诞生的花旗集团资本总额上升到840亿美元,合并后的花旗集团成了名副其实的金融超级巨人。不仅规模大得惊人,而且这一合并还创造出了一个全新的全球性企业,它将是一个金融产品的全球性超级市场,它能够随时为地球每个角落的个人、企业或政府提供他们所需要的任何金融产品。

    当然,这只是人们看到这场大兼并所带来的直接后果,至于实现真正意义上的合并其艰辛历程却不为人们所知。当年在花旗公司与旅行者公司合并的整个过程中,有一句口号被用得最多,那就是“对等合并”。从表面上看事情的发展似乎也一直朝着这个方向走,如在两个金融巨头的合并过程中,从一开始就力图保持二者之间原先的平等伙伴关系,从高层领导到具体业务部门,都力图保持这种态势不变。这样做的结果,新花旗集团就有了两个并列的总裁,两个并列的首席执行官,就是到了一些下级管理层也是这样,这些并列的要员对等地来自原先的两个企业。乍一看,这样做的确保持了对等的伙伴关系,但实际效果并非如此,甚至有人说这种做法“纯粹是为了安抚原来两家企业各自的老板”,对明确管理者职责毫无裨益。

    事情的发展不久就证明了这一点,现任总裁之一的原旅行者公司山迪·威尔先生就在私下里抱怨说,“我现在被分配到的权利和职责,与我跟我妻子分享的权利和分担的责任没有什么两样,要知道,我和我妻子已经结婚43年了。”谁知威尔先生的这段牢骚却伤了约翰·里德的面子,这位也任总裁的里德先生1991年刚和结发多年的妻子离了婚,又娶了一位空姐来作自己的小娘子。

    合并后大约刚刚过去了15个月,这种双人负责制就遭到了股东们的猛烈抨击。在股东的压力下,共同担任总裁一职的威尔和里德先生不得不当众宣布他们的明确分工和各自的权责范围。到了今年4月,这对鸳鸯总裁更是不得不宣布“分道扬镳”,按照董事会的要求,里德先生告老还乡,花旗集团的整个事务由威尔先生掌管。

    时至今日,合并后的花旗集团取得的成就也不可谓不大。比如从今年第一季度的情况看,花旗集团已经成为当今世界上最富有赢利能力的企业。不过话要说回来,如果不是过分的追求平等合作,花旗集团完全有可能取得更大的成就,企业管理高层的权利之争事实上已经拖了花旗集团的后腿。原先计划合并后将两家公司主打业务领域更好地融合在一起的目标,至今依然没有实现,就很好地说明了这一点。此外,花旗集团的网络发展战略也至今被搁置着。由此可见,这两家金融巨子要实现真正意义上的合并,看来还有不少路要走。
    近来威尔先生也承认,“我们用了比预想更长的时间才走到了今天这一步。”事实上花旗集团所付出的代价还远远不止是失去了不少的发展机会。

    例如,现在主管业务的高层管理者来自原先的旅行者公司,这就有可能造成原花旗公司人才利用上的损失,而且对久负盛名的花旗银行业务也会带来负面影响,特别是对海外业务的负面影响。如果一直这样下去,合并这件事本身就很难向众多股东交待。

    花旗银行和旅行者公司虽说已经联姻,但因他们在兼并这个问题上曾有着不同经历,因而各怀心事,各打各的如意算盘。

  兼并经验  各有不同

    我们先看花旗银行,这家银行可以说有悠久的历史,它的历史轨迹可以追溯到1812年。但就是这样一家企业,在90年代从表面上看却是由于成功兼并而被从破产的边缘拉了回来。而实际上花旗的起死回生并不都归功于几个大收购,特别是在收购一家证券数据公司的问题上事后被证明是一场典型的失败。

    和花旗形成鲜明对比的是,旅行者公司的威尔先生在企业收购方面有着丰富的经验,他在1981年成功地收购了美国的运通公司。1985年,威尔先生由于与运通公司的老板发生争执而又放弃了对运通公司的收购,并就此得出一条经验教训:在兼并活动中再也不要找那些乳臭未干的年轻人作自己的合作伙伴。到了1986年,威尔先生又买下了一家叫做商业信贷的小型消费贷款银行。通过这次合并,旅行者公司宣告成立,主营业务为保险和经纪中介。几乎在与花旗合并的同时,旅行者公司还兼并了索罗门兄弟投资银行。到1998年,威尔先生更是劈风斩浪,一举提高了日本日兴证券公司的股份,使日兴成为旅行者公司的大股东。

    威尔高超的兼并才能靠的是这样一条策略,即找出那些弱小企业有油水的部分,把它们剥离出来,而且动手一定要快。为了使因兼并带来的不稳定状态降低到最小程度,威尔先生总是力求尽快选出能够对被兼并企业实施有效管理的管理人员,威尔选拔这些人才的标准很简单,那就是能力强、忠于自己。

    不过,旅行者在与花旗合并的过程中事情就没有那么简单了。第一,花旗公司不是弱小者,管理也没有到了混乱不堪的地步。第二,像旅行者和花旗这样超级规模的兼并,随时都会受到政府监管者的阻止,更何况从当时情况看,旅行者与花旗的合并有冒犯美国格拉斯—斯第哥尔法的嫌疑,按照这一法律的规定,银行业与证券业必须分开经营。当然,如果我们用事后的眼光看,这些都不是有可能阻碍旅行者与花旗合并的主要问题,真正的问题还是在于,这两家金融巨头之间如何才能做到权利对等的合并。    

  风格迥异  矛盾公开

    准备合并的企业通常会在高层管理人员安排方面采用“诺亚方舟”式的方法,在每个需要平衡人事的岗位上都同时安排两个负责人,以示平等关系。现在的花旗集团也是这样,除了我们前面说到的有两个并列的总裁———威尔先生和里德先生外,整个董事会成员也是一半对一半———一半来自花旗,一半来自旅行者。在具体业务领域或分公司这种情况也不例外,如负责全球消费者业务的负责人同时有原旅行者集团的鲍勃·利普先生和原花旗公司的威廉·堪贝尔先生。负责环球企业银行和投资银行业务的负责人同时有三人并列,他们分别是原花旗的梅内兹先生、原旅行者的曼格汉先生和原旅行者的蒂蒙先生。据说蒂蒙先生长期以来一直被认为最有可能成为威尔先生的继任者。

    局面如此微妙以致使人们不难想象,合并后花旗集团的每一项重要决策无不需要经过漫长的、哲学家式的辩论方能作出。这种现象的存在,一方面反映出两个金融巨头负责人的互有成见或互有戒心,另一方面也反映出“诺亚方舟”式的人事安排必然存在工作作风上的冲突。例如作为总裁之一的里德先生是一位凡遇到问题喜欢来一番学术讨论的人,在他不算短的任期内,他总是喜欢邀请一些人进入到他的圈子里,然后过不了多就又把他们从这个圈子里赶出去。而威尔先生则完全是另一种风格,他凡事喜欢在自己肚子里作文章,不尚纸上谈兵。即使有事需要找人来商量,那些被找的人也总是固定在一个很小的圈子里,而且这些人必须对他绝对忠实。

    高层管理决策上的困难很快就使集团内的公司和投资银行业务管理出了问题,原旅行者公司属下的SalomoSmithBarney投资银行(以下简称SSB投资银行),与花旗公司的有关银行在合并后组成了一个企业部门。在这个部门共事的人员中,自然有原旅行者的员工,也有原花旗的员工。但原先收入较好的旅行者员工,认为原花旗员工的加入影响了他们的收入,因而视这些原花旗员工为多余的人。原先的花旗员工也不示弱,认为有着1500家世界顶级客户的花旗银行业务是其他任何一家金融机构都很难实现的梦想,在他们眼里,旅行者公司只配向那些信用等级很低的客户推销自己的产品,就是现在,他们也只愿意为保持花旗品牌而努力工作,根本不屑于做旅行者公司原先开展的业务。事实上旅行者的SSB投资银行在1998年的金融危机中的确遭到了重创,蒙受过不小的损失。

    事态的发展最终闹到了集团的管理高层,1998年10月当时的两位总裁不得不作出决断,在一周后向这家人事关系的紧张公司派驻了新的管理人员小组,并责令蒂蒙先生离开该公司,显然,原来炒得沸沸扬扬的蒂蒙将接任威尔总裁位置的传言激怒了威尔先生。我们说过,威尔先生最容不得对他不忠并且有野心夺他位置的人。

    目前,集团高层管理者之间关系紧张的有关传闻已经公开化,里德先生就不止一次地对有关管理协会说过,“合并究竟是不是明智之举现在比一开始还说不清,我至少不能100%地肯定这场合并是必须的或肯定能成功。”谈起合并后的人际关系,里德先生还打了个比方,把自己和威尔先生比作继父,“当孩子们对我们变得从来没有过的尊敬,我们的问题实际上就来了,山迪不习惯这样,我何尝不是如此。”

    可惜实际情况是山迪的“孩子们”都不断被升职到高层的管理圈子内,而里德先生却已经不得不退出人际角逐,花旗集团将很快成为威尔先生的天下。当然,这期间也不是没有旅行者公司的人离开花旗集团,如财务经理米勒前不久就辞职而去,说是投奔了一家网络公司。威尔对米勒的不告而别大为恼火,认为米勒对自己的叛变完全是受里德的鼓动。

    里德的退休自然心中别有一番滋味,事实上论年龄里德只有61岁,而被留任单独执掌花旗集团的威尔先生却已经67岁了,有传闻威尔先生一直得到美国联邦前财长鲁宾的支持。对里德先生来说唯一有点安慰的是董事会表示过,威尔先生在未来的两年内也将退休。
    
    顾全大局  壮士断臂    

    在经历了大的人事变动之后,威尔先生开始出重拳治理花旗集团的管理混乱局面。首先被开刀的是环球企业银行和投资银行业务公司,让卡彭特先生单独负责这个公司的业务,而将原花旗银行的人梅内兹先生调得远远的,据说到公司设在新兴市场的分支机构任职。这样,这个集团重要业务领域一山二虎的局面就得到了彻底改变。

    据新上任的卡彭特先生介绍,他这个公司所涉及的交易业务种类多达300多种,如果没有全体人员的通力合作,这些业务根本无法很好地开展。自1999年以来,这个分公司的业绩上升很快,眼下无论从地区看还是从产品种类看,这家公司的业绩都名列集团的前三甲。

    当初花旗公司与旅行者公司合并,一个很重要的动机是实现“交叉销售”,即通过原先两家企业产品的互补来开拓出更大的市场。根据目前的情况分析,这种交叉销售的最大潜在市场在于消费者个人融资的需要。现在的有利条件是花旗品牌有着极强的名牌效应,有了花旗品牌,等于为原先旅行者产品的产品提供了一个销售平台,花旗集团目前所拥有的分销渠道遍布世界上100多个国家,在册的信用卡帐户也多达4200万个,这些数字都超过其他任何一家金融机构。

    近期的花旗集团可以说是取得了一定的成功。在交叉销售方面,花旗已为一些投资银行的重要客户提供了100%的担保,集团投资银行的基金也开始通过花旗的分销渠道扩大了销量。在合并后的数月里,通过花旗分销渠道销售的旅行者公司年金,就足以确保集团实现7.5亿美元的年收入。在旅行者公司看来,通过花旗原有分销渠道分销年金和保险,可以最大限度地降低增量成本,这无疑大大有助于提高公司的盈利能力。目前旅行者公司每月大约可以卖掉5000份保险,照此势头发展下去,预计到2002年可以实现盈利2亿美元,相当于现在整个收入的6%。

    金融巨人  征途漫漫

    旅行者公司原来只是美国国内的一家保险公司,自与花旗银行合并后也开始大举向海外市场扩张,目标市场主要定在发展中市场,而不是竞争已相当激烈的欧洲市场。

    威尔先生强调,合并后公司和投资银行业务应当快于零售业务的发展,因为这是形势所迫。“如果我们放慢这项重要业务的发展速度,我们将会失去很多客户。”威尔先生说。而且合并后在发展零售业务方面存在的问题也不少,如缺少与加快发展速度相匹配的电脑系统、各项业务中还面临许多技术挑战等,这些都将影响零售业务的开展。

    不过花旗公司对实现零售业务交叉销售仍充满信心,认为这项业务的开展必然会给集团带来客观的经济效益,现在的问题不是别的,而是发展速度太慢。

    显然,这场优先发展何种业务的争论实际上依然是合并后打什么品牌的争论,是原旅行者的业务优先发展,还是原花旗银行业务优先发展?合并后集团内部各营业单位无不为此彷徨。

    对现在的花旗集团来说,不仅在交叉销售方面有太多的事要做,而且在网络发展战略方面也处处不顺。1999年的7月,当时在任的里德先生负责网络战略开发工作,认为花旗集团必须建立自助式的网上金融服务体系,才能开发出网络客户的潜在市场。为了做到这一点,花旗投下了5亿多美元的资金,以开展花旗的网上商务。在更早的时候,里德先生还在花旗的众多营业网点上设置了数以万计的自动提款机,试图改变一些花旗为客户服务的方式。

    从发展的情况看,花旗的网上服务是失败的,它不但没有吸引多少客户,而且还招来了现在一些业务经营部门的嫉恨。于是,借着里德退休的机会,花旗的网上发展战略就自然而然地被搁置了起来,原先1400名这方面的雇员也被打发到老牌业务部门去了。

    当有人怀疑现在独掌大权的威尔先生是否能将花旗带入互联网时代时,里德先生说,“这虽不是山迪个人的事,但他也确实没有在这方面尽全力。”

    尽管有着方方面面的问题和挫折,但花旗集团还是在走向成功,至少现在盈利水平、股票价格都在上升,威尔先生正在采取措施努力削减成本和提高现有设备资产的利用率,来自旅行者的、新的管理人员正在不断被安排到各个服务网络中去,以求采取更加激进的金融产品销售策略。虽说威尔先生用心良苦,但旅行者的人员不如花旗人员有拓展海外业务经验却是不争的事实,对威尔先生来说,光有治理管理混乱局面的能力是不够的,他还有责任使花旗集团成为金融全球巨人。 
    《国际金融报》 (2000年09月07日第四版)  

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