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穆尔帝VS徐少春:软件超级大国梦
  2004年04月21日15:18 【字号 】【留言】【论坛】【打印】【关闭
  57岁纳拉亚纳·穆尔蒂(Narayana Murthy)和41岁的徐少春之间有什么共同之处?前者是印度最好的软件公司的创始人兼董事局主席,后者是中国最好的软件公司的创始人兼总裁。

  从表面上看,他们模样都有些悲苦。穆尔蒂看上去像是印度教的苦行僧:不齐整的牙齿反应过去的艰苦生活,坚毅有力的鼻子上架着眼镜,说话喜欢字斟句酌,引经据典,条理性极强,常常紧皱眉头。徐少春,微微有些少白头,满脸沧桑看起来超过实际年龄,眉头同样深锁,常常若有所思,表情严肃。

  他们都是可怕的工作狂。穆尔蒂每天都工作14个小时左右。在距离印度“硅谷”班加罗尔市一个小时车程的“电子城”工业园区,Infosys公司占地60英亩。每天,穆尔蒂需要穿过“第三世界”——全世界最贫穷的国家的肮脏城市,来到他为之自豪的“第一世界”——如诗如画的Infosys公司,指导他1万余名平均年龄26岁的软件工程师们为分散在全球各地的客户们提供24小时服务。徐少春除了吃饭时间以及固定的打高尔夫球的时间,每天工作时间也在14个小时左右。在中国深圳的金蝶公司总部,徐少春把他在中国11年来的客户照片挂满员工办公大厅的墙壁,时刻思索如何与对手展开激烈竞争。另外,他们都慷慨地实现了ESOP(员工持股计划),让公司员工持有上市公司的股票期权,为此他们都深获公司员工敬爱。

  不同的是,穆尔蒂的公司已经进入财富500强,他95%以上的客户是海外的跨国公司,他倡导的全球即时供货系统以及全球采购系统的商业模式,使得印度软件业称霸全球;在印度这样一个等级森严财富多为世袭的国家,穆尔蒂的创业故事已经成为传奇,他本人因此在印度享受着空前绝后的赞誉和公众认知度,被誉为“印度IT教父”和“印度比尔·盖茨”。而徐少春的公司3年前才突破中国政府对民营企业的种种限制,在香港艰难上市,获得企业发展的资本动力。金蝶的国际化步伐还刚开始于对在亚太市场的跨国公司客户的争取上,在这方面它遇到了SAP、ORACLE等公司们狼一般的竞争和厮杀。创业23年的穆尔蒂现正在印度国内顶尖的MBA学院教学,他本人乐于教导后辈什么是“领导力”;而创业11年的徐少春目前正在中国一流的MBA学院学习,希望掌握更多管理利器革新金蝶。作为印度IT企业的代言人,穆尔蒂说中国软件业落后印度至少5年;而徐少春则认为,中国的软件业起步虽晚却后劲十足,中国完全不应照抄印度。管理为王还是技术为王

  Infosys45岁的CFO(首席财务官)T.V莫罕达斯.派,喜欢在公司园区内散步和沉思。1994年加入Infosys 后,这位印度国内资深财务专家运作了Infosys1999年在美国纳斯达克的成功上市。“这可以说是Infosys公司发展的转折点。此后我们真正实现了国际化”。1994年穆尔蒂不顾各种反对意见,将认股权发给公司全部 5,000 名职工。Infosys是印度第一家在美国上市的公司,而当时恰逢科技股崛起风头之前夜,在此后的两年时间里,该公司股票暴涨,使员工餐厅的普通侍应生也能手握50万美元之多的巨款。

  作为一位数学教师的八个孩子中的一个,穆尔蒂1964年中学毕业后,进入迈索尔工程学院,毕业后以超群的成绩考入了印度理工学院坎普尔分院主修计算机工程专业。获得硕士学位后,他前往印度管理学院负责系统程序设计工作,一年后前往法国负责戴高尔国际机场运输系统的软件程序设计。穆尔蒂曾经信仰共产主义,在巴黎工作一年之后他在欧洲流浪式地旅行了一年。1981年7月,穆尔蒂与六位志同道合的同事一起,集资1000美元在印度普那创办了Infosys公司,专门向海外企业提供贴身的低增值代工软件设计、开发服务,由于成本效益高,在客户间逐渐建立口碑。印度1991年实行经济开放政策,使得公司业务得以迅速扩展。20多年来,公司业务飞速发展,赢利每年以100%的速度飙升。

  在总结Infosys的成功时,派认为有六个原因对公司发展极为重要:1991年政府放开管制;多年来在专业化上不断深入;比别的印度公司更早的进入西方市场;重视员工培训;在公司管理方面以国际标准要求自己;所有员工都努力工作。事实上,作为印度最受人尊敬的公司和最受欢迎的雇主,穆尔蒂投入巨资努力为员工营造一个良好的发展环境,使他们都能感受到自己是Infosys大家庭中的一员。公司为员工提供免费饮料、伙食补贴、儿童日托中心和花圆般的工作环境;Infosys的员工还可使用公司的篮球场和排球场、健身设备和桑拿浴室,享受公司提供的住房和购车贷款,获取投资和人事咨询。Infosys的这种“亲善员工”的态度使人员流动率只有10%,而该行业的平均人员流动率是25%。

  不可否认的是,穆尔蒂为印度在世界软件业市场上谋取了重要地位。在Infosys的引领下,印度信息科技业出现巨大转变,由早期派员到海外为客户提供服务,发展至现在通过高速卫星传送数据,业务的层次亦不断提升,由原来提供低增值的软件代工编写,提升至长期合约、及利润水平较高的系统合成(System Integration)、科技基建以及工序外包服务(Business Process Outsourcing或BPO)等等。为了更好地满足客户的需求,Infosys还倡导了海外开发中心的概念。海外开发中心是一种自主机构,员工热情、专注,并专门针对客户的需要在业务和技术方面接受过培训,以便长期满足客户的需要。据称,这种海外开发中心比起聘用西方的程序员所需的开支要节省50%到70%的费用。

  徐少春是目前中国软件业最年轻,也最富有激情和雄心的企业家。这位出生于中国湖南的一位普通教师家庭的工程师,1983年毕业于中国东南大学计算机科学系,1988年取得会计电算化研究方向硕士学位。1991年28岁的徐少春从岳父手中借款人民币5000元创办深圳爱普电脑技术有限公司,2年后创立深圳金蝶软件科技有限公司。在不到10年内,徐少春引进风险投资,顺利完成收购兼并,并在香港上市,一步步发展下来,徐少春可谓春风得意。

  凭借技术上的突破,徐少春把自己1993年在中国南方市场上的突然崛起称为“破坏性的革新者”。1993年,在中国软件业林立的情况下,他领先一步推出Windows平台财务软件,这使金蝶在所有本土软件公司中一举占领技术领先的地位。徐少春非常重视软件企业的技术领先,而这也正是金蝶与本土软件企业竞争的利器。根据徐的说法,金蝶是中国第一个Windows版财务软件、第一个纯JAVA中间件产品,第一个支持WAP的决策信息系统(EIS)、第一个基于三层结构的ERP系统金蝶K/3、第一个企业管理软件基础平台金蝶 BOS的缔造者。2003年,徐少春带领金蝶进行的一系列战略调整,提出了“产品领先,伙伴至上”的战略,它的核心思想就是:金蝶的产品质量与技术水平要绝对领先。要成为国际一流的产品,这是战略方向。另外,金蝶要和广大合作伙伴一起开拓服务价值市场,将与伙伴的合作放到一个战略的高度来对待,从而将金蝶过去的“产品开发商和服务提供商”转变为未来的单一的“产品开发商”。

  与Infosys几乎没有软件产品相比,金蝶的这种定位模式完全不同。对此徐少春解释说:“金蝶一开始就注定了自己是一个产品公司。像国外的微软、SAP等大型企业都有自己的产品,它们的实力就是依赖于开发自己的产品。产品这个东西不像服务,服务很难标准化,产品就可以标准化,所以就能够大规模的销售和服务。把规模做大,这是很自然的一个想法,所以我们刚开始创业就是开发产品为先,再去拓展客户和销售。”与穆尔蒂相比,徐少春是一个强烈的技术痴迷者:“我认为技术是核心,真正能够理解和反映客户未来需求趋势的技术,是一种破坏性的东西和能够改变你整个社会游戏规则的东西。”但是他同时意识到了管理对企业的重要性:“我觉得技术和管理是企业成功的两个关键,也是构成企业核心竞争力的两个因素。如果你非要让我在两个东西上做比较的话,就是从更长远来看,技术是第一,管理是第二。对金蝶公司来说,至少在最近两三年,我们的管理是第一位的,技术是第二位的。作为一个管理软件公司,我们应该讲管理是第一位的。

  穆尔蒂已经意识到了中国市场的强烈吸引力,尽管他对中国本土软件企业一无所知。2002年朱容基总理到Infosys考察,表示欢迎该公司在中国投资。派曾经亲赴上海浦东软件园洽谈成立分公司事宜。去年年底,Infosys上海分公司在浦东成立。最近数年来关于中国与印度之竞争力孰强孰弱的争论甚嚣尘上,派表示他也非常关心。“我看过哈佛大学教授黄亚声的文章,但是他所得出的印度竞争力强于中国的结论,我并不完全同意”。派认为印度的制造业应学习中国,政府在基础设施的投入上也应加大力度。至于最终中国和印度孰强孰弱,他不愿意给出答案。“中国与印度人口加起来有20多亿,我们完全应该并能够充分合作共同发展”。徐少春充分意识到了中国市场为软件企业带来的机会。“我们的国内市场很大,他们的国内市场很小,国际市场上发生的一些重大的经济危机,在他们那些国家的影响都非常大。要是谈人工的话,我们比印度还要便宜。在国际市场上看,Infosys和金蝶都是以低价取胜的破坏性创新者,但是中国公司现在以及未来享受成本低价的时间应该比印度公司享受的时间更长一点。

  尽管中国市场对金蝶来说非常大,但是徐少春认为“不能因为足够大我就不出去了。”按照他的解释,金蝶的国际化的模式“现在是希望能够通过香港这样一个桥头堡向亚太区扩张,这是我们其中一个策略,通过自己的产品向亚洲扩张,另外一个策略是我们直接从美国北美的软件市场上取得了软件外包的项目。这个我们也做,但是我们希望是以产品为主。我们的产品不光是ERP,我们还有技术含量更高的系统软件。这种产品要走向国际,其实就更容易了。”印度模式还是中国模式

  从销售额来看,Infosys在印度软件业排行第二。排在第一和第三的分别是TCS (Tata Consultancy Services)和Wipro。在班加罗尔的电子城,这些巨头们比邻而居。这三家印度软件企业虽然主要业务都是软件咨询和服务业,但是却各有侧重。TCS是印度老牌家族企业Tata集团的旗舰,多年来依赖庞大的多元化母公司的客户基础,一直占领国内软件服务业最大的市场份额;而Wipro的老板,卖油郎起家的伊斯兰教徒普拉姆在70年代末乘印度政府驱逐IBM时进入PC制造业,目前其软件销售也集中在国内市场。

  相比之下,Infosys之最与众不同之处即在于它的彻底全球化和穆尔蒂高调倡导的企业文化。27岁的软件开发经理Satyaiyoti Srivastava加入Infosys4年了。 “为什么喜欢Infosys?”这位毕业于印度理工学院的年轻软件工程师回答的非常简单:“因为在这里我感觉自己在承担社会责任,而不是在为某一个私人老板,如普拉姆及先生或瑞谭·塔塔先生(分别为Wipro和TCS的所有者)打工。”

  具体来说,Infosys的全球化体现在它与其他国际巨头们的合作式竞争方面。穆尔蒂认为,有必要用企业生态观来取代军事观。“今天,没有一家企业能单枪匹马创造未来。你必须寻找协同竞争(coopetition)的领域,在竞争中合作,在合作中竞争。”穆尔蒂成功的原因之一就是勇于和全球跨国公司合作,这也为印度在世界软件市场上谋取了重要地位。美国亚马逊大型网络公司、德国阿迪达斯公司电子商务的详细目录都依赖穆尔蒂的公司。而Infosys也是美国微软公司在印度的第一个合作者,它们合资共同开发因特网软件产品,这是微软公司在亚洲的第一家正式合作伙伴。

  相比之下,中国软件企业的竞争态势就非常严峻了,因为大家出售的产品相差无几。在中国软件业,曾经有“南金蝶北用友”之称,在中国大城市的机场,它们的广告牌比邻而居。竞争非常激烈,人们曾经批评中国软件企业间合作精神差,爱自立门户,不甘于人下,这又造成中国软件业小企业林立,弱不禁风的局面。徐少春更倡导公平的”竞争”,他不喜欢分不出胜负的运动,在他唯一最喜欢的高尔夫球运动中,他也喜欢邀不同的竞争者参与,一决高低。

  与中国软件业相比,印度软件业的优势在于什么?很显然,印度软件业已经形成了一种固定的模式,而这种建立在相对低的成本的全球协同竞争模式不易模仿。派罗列了他们国家软件企业的一系列优势,如优惠的政府政策、企业的专业化发展、大量优秀的IT人才以及更适应西方文化价值观(如熟练掌握英文)等等。他承认中国软件业潜力巨大。但是他非常严肃地指出,中国缺少足够专业的项目管理人员,这正是中国软件业落后印度的最突出的地方。“我们在上海的分公司不乏优秀的软件工程师,但是要找到一个专业的懂管理的项目经理,就需要重新培训了。

  ”事实上,目前中国软件行业中绝大部分的创业者都是技术出身,在某种程度上造成了重技术轻管理的情况。而2003年曾经访问过中国的莫尔蒂在印度软件业界率先发出了警告:印度软件业虽然领先中国5年,但是在这5年期间如果印度企业无所作为的话,中国必将超过印度。

  徐少春认为中国软件业应该有自己的模式。“为什么老要跟印度比呢,我们的模式都不一样。现在很多中国软件公司要主力搞外包什么的,我觉得这就失去了自己原有的一些优势。你原有的优势就是搞产品嘛,那就老老实实的搞产品,在产品上创新。我觉得任何一个国家,任何一个企业,都有自己的一个商业模式。印度靠软件外包成功了,应该说是一个成功的商业模式,他为什么能有这样一个模式呢,因为他是一个讲英语的国家。他的文化跟西方,跟美国很接近,更早的时候,印度有大量的公司在美国硅谷工作,所以他们在那边已经获得一定的地位以后,就把大量的单挪到印度去,他也是一个非常自然的发展历程。但是不能说印度这样做成功了, 中国这样做也能成功。”

  作为中国软件业的代言人,徐少春认为中国迫切需要的是让那些具有自主知识产权的软件产品公司尽快走向国际。 “软件企业的CEO确实需要有全球化的思维模式,把提高国际竞争力作为他们一个根本的任务。利用在中国这样一个广大的市场里积累的经验和已经稳定的成功的模式,以这个为基础,尽快走向世界。我觉得这是中国企业唯一的出路。”两个理想主义者的使命

  满脸胡须的派自称来自印度中产阶级,他最大的愿望是在他退休后人们会评价他为“一个诚实的人”。而他的老板穆尔蒂对此的回答是“一个公平的人”。在谈到印度的企业英雄时派总结说:“印度70年代的企业英雄是阿尔巴尼,80年代的企业民族英雄是JRD·塔塔,90年代的英雄则非穆尔蒂莫属”。穆尔蒂,一位在印度享有不可思议崇高威望的软件公司的创始人,目前正是印度年轻人心目中最值得效法的企业偶像。穆尔蒂的心灵深处则是一位传教士,他与美国人不惜一切代价追求价值占有的观念格格不入。

  他梦想自己成为一个纯粹的浪漫主义者,梦想着印度实行“有人情味的资本主义”和“社会民主模式”。他相信榜样的力量在印度是行之有效的,23年来,穆尔蒂一直在赚钱和道德两个方面试图成为他人的榜样。尽管个人拥有Infosys公司7%左右的股份,这位企业大亨生活却极端简朴。他至今仍住在23年前创业时居住的只有两个卧室的公寓里,他每天自己打扫卫生间,经常到公司食堂擦地板。他开的是一辆普通的三菱Lancer汽车。

  穆尔蒂本人认为,他可以传授给印度青年企业家的是:“首先,把中、短期的群体利益看成你自己的利益,你就会成为长期的赢家;其次,奉行一整套价值观念,通过这些观念来鼓舞周围的人;第三,过去的事情对现在一点意义也没有。你只能跟未来三个月的你相比。判断一个人的价值所在,只能通过你如何解决问题,你如何为全球市场增加价值。” 穆尔蒂说:“伟大的公司掌握着它们自己的命运。CEO的首要职责是保证4个任务的实现:可预见性、可持久性、可赢利性和风险的可排除性。”

  “穆尔蒂和其他六个创始人,从一开始就有一个远大的梦想,那就是为包括印度在内的所有的公司树立一个典范”,连续多年被评为全球最佳CFO的派说起公司创业至今的“使命”时一脸兴奋.

  穆尔蒂非常重视“使命”一词。他说,任何一个企业组织的失败在于最高管理层缺乏鲜明的远景规划和使命感。“作为一个整体,企业组织必须要有清晰的远景目标并为这一目标奋勇前进。有了明确的远景目标,就可以根据这个目标来评价每一位员工的业绩表现。”

  一直以来,徐少春都是一个充满理想主义和完美主义色彩的人,徐少春的领袖式管理风格同样非常强调“使命”:“我的使命是帮助客户成为受人景仰的公司,就像未来几年你谈到金蝶谈到我的名字的时候,就像人们谈到穆尔蒂一样,成为更为受尊敬的一个角色,这是我追求的一个方向。”“我希望中国强大。希望中国的企业在世界上有地位,希望我们中国人在世界上受人尊敬。所以我的理想是先要让我的企业在中国受尊敬。我们的使命就是服务于成千上万的企业和客户,希望他们和我们的企业一起将来都变成全球财富百强.”

  穆尔蒂对印度的未来也怀有一个远大的梦想。他说:“印度应该首先达到这样的水准:每一个孩子有足够的食物,良好的医疗照顾,有栖身之处,有受教育的机会。我梦想着每一个印度人会因为他是印度人而受到尊敬。而我们印度人受人尊敬的原因来自于我们解决问题迅速,我们是世俗国家,我们全球化,我们现代化。”因此企业领袖应该承担一定责任:“企业领袖应该对社会需求敏感,积极纳税,遵守法律。他们应该成为众人追随的榜样,人们把他们看作科学家、学者,把他们的行为方式当成行为准则。”

  中国的企业家们能否承担如此重任?作为中国深圳人大代表,徐少春在今年三月人大代表开会期间专门提出了一个议案, 要求治理深圳一个港口的环境污染问题。同时他耐心帮助公司每一个员工树立起一种新的价值观,教育员工承担更多的社会责任,不要只看领导的脸色, 眼光要朝下, 要以员工为中心, 以客户和老百姓为中心,. 我想如果中国的企业都像我们一样承担起整个社会的责任,未来参与国际化竞争的机会就多了,就能跟别人在同一个起跑线上竞争,这也是我们特别强调要树立全球化思维模式的原因。

    《亚洲资本》创刊号(2004年4月),记者彭晓红

(责任编辑:李欣玉)
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