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兵分两路出门捞世界 金蝶国际化险中求胜
亚太经济时报 何志毛
  2003年12月10日09:12 【字号 】【留言】【论坛】【打印】【关闭
  入冬以来,中国管理软件市场的“驳火”忽然猛烈起来——在以SAP、Oracle为代表的“洋势力”及以用友、金蝶为代表的本土企业之间,产生了一种“类围城”现象:一方面,“洋势力”加大力度进军中国市场尤其是中小企业市场,其中,以11月21日SAP在上海设立中国研究院为最;另一方面,中国的ERP厂商已经不满足于国内市场的走马圈地,纷纷鼓吹走出国门“捞世界”。

  其中,总部设在深圳、自称“国际化进程比对手早二三年”的金蝶公司,借新近礼聘一位具30多年国际IT界从业资历的金明出任首席战略官之际,更是猛刮了一阵“国际”风。11月26日,金蝶在广州召开K/3V10.0发布会,本报记者在现场分别采访了金蝶国际的CEO徐少春和CSO金明,并于12月1日进行了补充采访。

  有机会为什么不抓

  《亚太经济时报》(简称“亚太”,下同):纵观国际化做得比较成功的中国企业,一般在国内都已经占据相对垄断的市场份额,譬如海尔的冰箱、长虹的彩电和格兰仕的微波炉,跨出国门前“后方”都非常稳固,但是今天的金蝶也好,用友也好,“后方”显然还不像它们那样。因此有人说,时下你们喊国际化更多是因为被迫国际化,因为SAP也开始以中国企业擅长的价格战还击了(注:SAP Business One软件最低开价8万元,国内企业同等功能产品售价2万元左右。),迫使我们只能到更低端的东南亚市场找吃的。你认为是这样吗?

  徐少春:其实,我觉得我们的国际化,不是早了,而是晚了。早在几年前就应该迈出国际化这一步。因为软件产品和别的产品有所不同,它是一种无形的知识的载体,很容易拷贝,就像写书,你可以在全世界出版。由于这个特性,它特别适合国际化。

  对金蝶来说,中国仍是最大的市场,我们仍要巩固优势,这个没错。但是,我们必须看到未来,中国市场也早就国际化了,前几天SAP设立研究院时,他们说主要对手不再是Oracle,而是本土厂商。因此,未来到底鹿死谁手,还很难讲。

  2001年我们在香港上市,设立分公司,是国际化的第一步。很多香港的企业成为我们的客户,如中旅集团、招商局集团。除此之外,包括美洲银行、奥林巴斯、理光等外国公司也是我们的客户,所以说我们尝到了“国际化”的甜头。

  正因为这样,我们会在明年加大国际化的投入。新马泰、越南市场,我们都会涉及。主要原因是在东南亚市场,中国的影响力很大,中国产品在这些地区形象在逐渐改变。对我们来讲这是一个机会,我们有能力抓住,为什么不抓?

  条条路上都有风险

  亚太:关于国际化,金蝶与用友的方式显然不同。用友说致力软件外包市场,而金蝶外包市场也想要,自有品牌也不想丢。你不觉得金蝶兵分两路成功的难度系数会更大一些吗?要知道,像格兰仕他们成功的背后是牺牲自己的品牌,做人家的工厂。

  徐少春:我觉得任何事情都有风险。譬如说OEM,很大程度上就是性价比的竞争。如果你价格很便宜,他就让你做,如果价格不便宜,他就换另外一家了。客户随时可以调整,所以这个风险也很大。还有,配合做OEM,你必须有一个很大的生产能力,但是当你的生产能力具备了,拿不到订单,这个也是风险。

  而对于自主知识产权,这个风险无非是多一些市场的投入。打个比方,新加坡这个市场我们不太熟,但是我要拿很大的钱去投入,这就是风险:你投入完了有没有回报?

  我们的策略就是“伙伴至上”,在新加坡我们选择了合作伙伴。在台湾也有一个合作伙伴,他把我们的CRM软件带入了台湾市场,同时也带到了美国。所以说条条路上都有风险,选择哪条路的关键是看你的战略,而我们的战略就是把产品打入世界各地的市场。

  有一天,就是到2010年,如果我们的国际业务占到30%,那个时候我觉得可以讲是真正国际化的软件公司了。

  亚太:现在国际化业务部分占到多少?

  徐少春:5-10%。

  国际化要看四方面

  亚太:具体说来,国内软件公司的国内市场份额这些年之所以能占先,不外乎我们更具成本优势、中国独特的财务规则,等等。但是我们现在要走出去,熟悉人家的规则,找人家的咨询机构做伙伴,我们怎么看待自己的困难?

  金明:我们需要在人、财、物和客户四个方面做好准备。我们的目标不但是“Made in China”,更希望变成“Design in China”、“Brand in China”,区别一般意义上的来料加工。

  所谓物,就是产品,亦即技术。我们一方面用世界通用的平台,如Windows、Java。另一方面,我们自主开发软件,金蝶有自己的中间件,就可以不受国外公司的摆布。同时,我们要求把产品变成多语言化,将来到哪个国家,就跟当地的做本地化。这是首要条件。

  对于客户和市场,我们有三个解释。首先,随中国公司到国外。譬如中国银行到美国办分公司,他在中国用金蝶的产品,现在他到美国去,算不算国际化呢?其次,洋公司到中国来,为了适应中国国情,尤其是税法方面,他用了中国的软件。譬如美洲银行,已经在香港启用了金蝶的软件。下一步,他要利用香港用完的经验,快速地推广到他在中国各地的分公司,这种客户,不算国际化吗?第三个问题,能不能真正走出国门,让欧洲人、美国人信服?这个市场的开发,非常关键,这也是将来我希望能贡献给金蝶的。

  第三个方面是财务。没有钱不行,我们认为要走国际化道路的话,就要用国际的资金,用国际的资本运作方法,金蝶2001年香港上市,比竞争对手早出3年以上。   最后是人才的国际化。你必须要有国际化的人才、制度、体系,金蝶在香港上市,在期权激励方面,是与国际潮流接轨的。

  产品领先 伙伴至上

  陈毅聪(西南财经公司分析员)

  金蝶提出“产品领先、伙伴至上”的战略在逻辑上是正确的,原因有三:

  首先,金蝶与主要竞争对手用友一样,刚从财务软件厂商转型不久,迫切需要丰富产品线,提供适合于不同行业的全面解决方案;而国内又缺少价廉物美的并购对象,并购的代价较大,自主研发显得很重要。

  其次,金蝶与用友不同,IPO时仅从香港市场募得8000多万港元,用友IP0募资则是它的10倍左右,财力更为雄厚。尽管金蝶2002年底时拥有现金及现金等价物约人民币1.31亿元,但显然不能支持金蝶如用友一样四处并购、全方位扩张。而销售渠道建设、销售人员及咨询人员招聘与培养、技术研发、对外并购与参股、市场推广与广告宣传等等都非常需要资金投入。2002年年报上金蝶各项费用的急剧增长,肯定给金蝶领导人留下了深刻的印象。金蝶需要集中资源,用力一处寻突破——它选择了技术研发。

  此外,目前用友已投巨资建设了各地分支机构;金蝶也已建立了42个分支机构,营销服务网络遍及221个城市。这种自建营销网的拓展空间已经剩下不多。为了获取超越用友等竞争对手的比较优势,金蝶肯定不能只依赖自己的销售渠道,而是需要合作伙伴的支持。总之,产品领先、伙伴至上都是为了获取竞争战略中“差异化”的需要。

  来源:亚太经济时报

(责任编辑:陈健)
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