2003年04月21日09:50


尖峰对话:浪潮通软王兴山薄利下淘金ERP
中国计算机报 吴宁川

    时间:2003年3月21日16∶00 

    地点:北京,鹏润大厦,浪潮通软北京总部会客厅 

    人物:浪潮集团通用软件有限公司总裁 王兴山 

    《中国计算机报》执行总编 卢山 

    《论语·乡党》一篇中细致描述了孔子的一举一动,作为儒家思想的先祖,孔子的特点之一是评论小事情和做好小事情。同样来自山东的王兴山,潜移默化之中也受了儒家思想的影响,他注重通过做好每件小事情来立言立行,来带好自己的每一个“兵”。  

    面对以ERP为主要业务的浪潮通软公司2002年销售收入增长41%的业绩,王兴山却反复告诫自己的员工,比起国外大型软件公司,浪潮通软切莫染上“大公司病”。对于中国软件业出现的淘金热,他提出,“中国软件企业要学会在薄利润下生存与发展”。王兴山和他一手建立起来的团队,正身体力行地拓展着在薄利润下浪潮通软的成长空间。 在中国信息化蔚然成风的今天,前有财务软件硝烟未散,后有ERP风起云涌。而差异化生存,是王兴山理念中一以    贯之的主题,也是他应对同质化竞争的重要战略。 

    卢山:去年浪潮通软取得了很好的成绩,包括经营业绩和销售收入都有较高的增长。而今年国内软件业的竞争会加剧,你准备通过什么方法来保持浪潮通软业务的持续增长? 

    王兴山:去年在ERP市场竞争激烈、混乱的情况下,浪潮通软的销售增长实现了历史新高,主要是我们长期坚持的两个成熟思想发挥了重大作用。第一是集团集中式的管理模式,第二是我们率先提出的分行业开发ERP策略。分行业作为浪潮通软的战略,不仅产品方案分行业,组织机构、客户经理、实施经理、咨询顾问也分行业,惟有分行业才能快速地培养出咨询服务队伍,培养出高水平的项目经理,专业的行业专家,这也是高度重视客户体验的体现。 

    今年,我们进一步地提出了差异化战略,差异化是基于分行业实现扩大化。我们会集中资源把优势产品和行业做深做透。没有差异,就没有竞争优势。每个企业的竞争策略都是要“创造一个无可取代的位置”。我们希望与一些行业合作伙伴合作,来构造比较强的行业壁垒。 

    卢山:围绕行业差异化策略,浪潮通软会有哪些具体的措施来将这一策略落实? 

    王兴山:差异化战略包括两个方面的内容:品牌差异化和内部差异化。对于ERP企业来说,从产品同质化走向产品差异化,再到品牌差异化,这是企业做大做强的一个必然规律。品牌差异主要从产品定位、行业细分、本地化服务、成本管理、企业文化与形象等5个方面入手,这将是浪潮通软今后相当长的时期内的重要方向和目标。2003年,浪潮通软要做到三四个关键应用国内最好、四五个行业国内做得最深、做强六七个区域,再一个是“做客户信赖的企业”,给客户一个务实、稳健、放心的企业形象。我们今年加大了对处于经济较发达和客户较多地区的分公司的投入力度,比如把江苏业务从上海分公司中独立出来,4月份在南京再成立分公司,还有把青岛业务从山东分公司中独立出来。 

    内部差异化是我们应对市场竞争、提升核心能力的重要举措之一。一个企业的核心竞争力首先表现在员工个人的核心能力上。浪潮通软员工的差异一定要表现出来,让客户感觉到踏实、专业,客户才会信赖, 

    卢山:浪潮通软准备哪些行业做到国内第一,经过评估后,那么浪潮通软最终选择了哪些行业,那些没有涉及到的已成长起来的行业,对你们有无诱惑? 

    王兴山:目前,浪潮通软在造纸、煤炭、石油化工、证券、制药、食品饮料、信托、财务公司等行业都占有最大的市场份额。例如证券行业,国内100多家券商的后台管理,我们就占了40多家,湘财证券、中信证券、北京证券等都是我们的客户。当然,根据市场,我们会对重点发展的行业进行调整,前提都应是我们擅长的。 

    此外,我们结合多年的行业经验,提炼通用需求,推出了面向中小型企业的通用型、标准化的产品,它涵盖企业比较关心的几项主要应用,价格不是很贵,行业通用性很高,实施起来很容易,其实就是套装软件。浪潮通软通过推行通用型产品来提高行业覆盖率,或者说是做量。在推量的过程中,提炼出行业特色,形成行业方案,这样就沉淀出分行业ERP。 

    卢山:通过通用型产品来提高行业覆盖率,同时在这个过程中选择某些行业深入下去,这是非常不错的选择,那么在这个过程中,谁是浪潮通软的对手,浪潮通软的竞争优势何在? 

    王兴山:在通用型产品方面的对手,主要还是那些由财务软件转型过来的中小企业。但在通用型产品方面,我们有突出的竞争优势,而且一旦进入深层次应用,浪潮集团的行业基础、规模优势和渠道优势就显出作用。 

    卢山:你觉得目前所面对的挑战是什么? 

    王兴山:作为管理软件和服务提供商,最核心的问题是准确把握客户需求,有高水平需求的客户很重要。既然是管理软件厂商,IT味道就不能太浓,管理的味道要加强,这就是“味道转型”,员工的知识结构要发生变化。相比国外大公司来讲,浪潮通软还算是小公司,不要染上“大公司病”。“大公司的思维,小公司的效率。”规章制度不要太繁杂,流程也不要太繁琐,效率优先,解决问题为主,协同反应速度很重要。 

    作为2002年度中国软件业十大领军人物之一,王兴山在推动浪潮通软发展的同时,所提出的中国信息化四段论、中国软件企业薄利润生存、软件出口模式等观点也在推动着中国软件产业的发展与变革。 

    卢山:现在有越来越多的企业开始介入软件领域,目前已经形成了一个热潮,那么中国的软件产业现在能否说已经进入了规模化发展阶段? 

    王兴山:从企业实力来看,中国软件企业中90%以上仅为100人以下的规模,绝大多数还处于各自为战的“原始”生产状态。 

    企业内部的管理普遍比较粗放,成本不可控。内部没有清晰的价值链,外部没有相应的供应链,这决定了中国软件产业发展比较困难。中国的家电和PC为什么形成产业,正是解决了这两方面的问题。我们要向传统产业学习,学习他们在薄利润的条件下生存、发展、壮大的本领。软件企业要虚心向传统产业学习,学习人家的成本管理方法、行业知识和行业经验。 

    卢山:这么多企业都到软件市场来淘金,你觉得是否有爆发价格战的可能? 

    王兴山:价格战在初级阶段是必然的,也是不可避免的。在洗牌排队的过程中,随着竞争的加剧,经过不断淘汰,留下的将会是少数大型综合性软件企业和一些有特色的中小型软件企业。国外的情况,往往是大型软件公司中标,然后再分包给一些小型软件公司,中国的软件业也会形成层层分包的链条。 

    卢山:你刚才提到中国软件企业如何在薄利润下生存、发展、壮大,这个观点很新颖,也很重要。那么你对健康的软件企业如何定义,浪潮通软目前的健康状况如何? 

    王兴山:对浪潮通软来说,必须要过几个关:第一,项目可控,特别是预算和成本。印度软件业发展得好,正是由于他们已经过了这一关,这恰恰是规模化、产业化的基础,否则企业再大也仅是小作坊的集合体。第二,成熟的企业在制定战略时,应以客户的需求为出发点,而不是盯着竞争对手。真正软件企业出问题,往往是后院起火,业界有很多这样的例子。第三,客户不在于数量,而在于质量,有高水平需求的战略性客户拥有量是衡量企业核心竞争力的指标。第四,增强知识转移、消化能力,培养复合型人才的能力。 

    卢山:最近国内软件业出现热炒软件出口的现象,这方面你最有发言权,因为你从国外回来后就一直在牵线搭桥,并启动了浪潮的软件出口业务。以你的经验来看,国内软件企业做软件出口,其最大的优势在哪里? 

    王兴山:国外企业到中国设厂看重的是中国本地的市场和低成本劳动力。遗憾的是,国内做软件加工出口的劳动力资源并不丰富。中国IT人力资源结构并不合理,处于中间层面的人太多。大量低成本的“软件蓝领”是软件出口发展坚实的基础。 

    浪潮做软件外包有着非典型的做法。“软件出口不等于出国”,既然国外商家有把制造基地向中国大陆转移的趋势,这么多的国外企业走进中国国门,他们的企业信息化建设谁来解决?其实这也是软件外包的一种选择。 

    这种外包形式对中国软件企业的好处是,在其过程中能提升软件开发流程的管理和建立质量保证体系,了解国外企业的需求和管理思想,反过来又提高了自主知识产权的ERP水平。 

    卢山:浪潮通软在推进ERP方面已经取得了丰富的经验,就国内企业信息化建设来说,你认为目前还需要解决哪些问题? 

    王兴山:中国企业信息化目前还处于初级阶段,全面进行信息化的企业比较少,既然不是全面信息化,它就要分步骤,解决最突出的问题。首先把账目理清,也就是财务管理。理清账目不再只是财务上几本账的问题,更重要的是资金的控制、财务的管理和集中式的内控。其次才是物流、分销、客户服务等关键应用点。第三是生产过程的自动控制和解决全面预算。第四是全面的信息化。这是信息化初级阶段的需要且必须经历的四个阶段。 

    王兴山的身上有山东人的朴实,同时山东也是儒家思想的发源地,而儒家思想中对人自身的看重,无疑也影响了王兴山个人和他的管理思想。 

    卢山:你在接手浪潮通软后,给浪潮通软带来了哪些变化? 

    王兴山:最重要的变化是两个:一是员工适应变化,乐于变化,这可能是最大的变化;二是浪潮通软的企业文化在务实的基础上更加开放、合作。 

    我上任后,人力资源成为公司的第一战略,去年浪潮通软取得了不小的成绩,这与浪潮通软的大人力资源管理分不开。我在浪潮通软的文化中,提倡两个概念:服务和成本。我主要关心两大关系,一是客户关系,一是员工关系。对外以客户为中心,提高客户满意度,对内以员工为中心,提高员工满意度,而客户满意的前提是员工满意。 

    卢山:做老总,相对做技术人员或部门经理来说,面对的挑战是不一样的,这两年不少企业的CEO也经常做调整,你最大的压力是什么? 

    王兴山:浪潮集团领导和我的员工信任我、支持我,这种信任对我来说,既是动力也是压力。作为公司的领头人,把公司经营好,创造公平竞争的氛围,让员工有成长的空间,有利于员工个人职业生涯的发展,是对他们的信任最好的回报。其次才是股东的压力,市场的压力。 

    卢山:一般人会先提市场的压力,再提员工的压力。那么你现在怎么评价自己,职业经理人还是企业家? 

    王兴山:职业经理人和企业家这两个类型我都对不上。我认为,“企业不仅要出利润,更要出人”,这对于我是最大的成就,也是我工作努力的方向。 

    卢山:浪潮通软创造了好的环境,有没有担心员工跳槽或被别人挖走? 

    王兴山:人才流动是自然规律。留人要有方法,待遇是一个方面,但更重要的是如何让员工干得舒心。包括学习的氛围,员工的成就感,是否得到公司的认可,更要让员工看到自己的前景,员工才会在工作中感到舒畅,客户和股东的满意度也能提高。同时还要考虑员工的发展,如果某个员工有更好的发展空间,而离开公司,我也会支持。 

    卢山:你在浪潮工作了16年,至今没有离开,浪潮最吸引你的是什么,你是否会有没有跳槽经历的遗憾? 

    王兴山:遗憾当然会有,但浪潮集团作为国内的大型IT服务商,舞台很大,给我提供了广阔的发展空间,这些足以弥补我的遗憾。  

    王兴山 山东日照人,中共党员,2002年度中国软件企业十大领军人物之一。 

    1987年,毕业于西安交大,同年进入浪潮集团软件室。 

    1989年,赴日本做访问学者并工作。 

    1993年至今,历任浪潮通软公司研发部经理,浪潮通软副总经理、总经 理、副总裁、总裁。 

    记者手记:高山仰止,景行行止 

    《诗经·小雅》中有“高山仰止,景行行止”一句,意为“像高山一般令人瞻仰,像大道一般让人遵循。”在《史记·孔子世家列传》的文末,司马迁把此语送给了儒家思想的开创者孔子。据史载,孔子出生于春秋时期鲁国昌平乡,位于今山东曲阜城东南。 

    或许是因地域文化的影响,王兴山作为土生土长的山东人,深受儒家思想的影响。而王兴山自己的仪表,温文尔雅,颇像大学里的教授。他认为自己最大的成就,是能带出厉害的“兵”,“企业不仅要出利润,还要出人”。这种既当企业家,更要做老师的思想,正是孔子一生所身体力行的。 

    孔子一生最大的成就,在于教育。《史记·孔子世家列传》中说:“孔子以诗书礼乐教,弟子盖三千人,身通六艺者七十有二人。”当楚昭王想把七百里地封给孔子时,楚令尹子西进言阻止说,楚国的使臣没有像子贡这样称职的,辅佐大臣没有像颜回这样贤能的,将帅没有像子路这样英勇的,各部主事没有像宰予这样干练的,如果孔子拥有七百里地,加他众多贤能弟子的辅佐,必对楚国不利。 

    这也许就是王兴山追求的最高境界。他说:“如果哪一天我不做了,我手下的人也很厉害,即使是那些走了的人也很厉害,这才是作为总经理最大的成就。” 

    在王兴山的职业生涯中,有三件事他印象最为深刻。其一是,于1999年10月,负责整顿时为浪潮通软所头痛的北京分公司,面对烂摊子他幸不辱命,北京分公司业务在其打理下取得了长足进步;其二是浪潮软件海外出口业务的启动;其三是,出任浪潮通软总裁后,他迅速对公司管理层进行近乎100%的大调整,重新组阁后的浪潮通软在生死攸关的时刻保持了稳定。且看一下这个管理团队的简历:副总裁刘钦利,分管浪潮通软的市场营销,毕业于北京大学计算机系,1987年加入浪潮;副总裁胡海根,分管浪潮通软的行业市场和公共关系,毕业于山东大学运筹学与控制论专业,硕士学位,1990年加入浪潮;副总裁陈明忠,分管浪潮通软的研发,毕业于北京航空航天大学控制理论专业,硕士学位,1990年加入浪潮;副总裁魏代森,分管浪潮通软的研发,毕业于山东师范大学计算机系,1993年加入浪潮。2002年这个团队创造了浪潮通软销售增长幅度历史新高。 

    孔子的学生颜回这样评价孔子对自己的教导:“夫子循循然善诱人,博我以文,约我以礼,欲罢不能。”王兴山从儒家思想中不断吸取“带兵”之道,带领自己培养出的“尖兵连”,将浪潮通软ERP在市场中的份额稳步推进。

来源:赛迪网
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