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品牌国际化势在必行
米尔顿·科特勒
  2003年11月13日13:46 【字号 】【留言】【论坛】【打印】【关闭
  品牌是带有很多感情色彩的东西,品牌资产的建立也是基于品牌设计和品牌推广等诸多因素之上的,和产品的产地或品牌的属地并没有关系——米尔顿·科特勒

  加入WTO以后,中国的营销者想问两个问题,这两个问题都与品牌有关。第一个是有关国内市场的,中国的品牌能战胜跨国品牌并取得主导地位吗?第二个是有关国际市场的,中国的品牌能在国际上立住脚跟吗?

  联想似乎正在第一个问题上着力先行,海尔则正就第二个问题跨步向前。

  这两个问题都问得很好,但是就品牌国际化而言,它们只说明了其中的一半。对中国公司和中国的整个经济来说,另一半同样重要。这一半是:中国的公司能否拥有可以主导国内和国际市场的品牌?

  对于众多的生活用品来说,品牌是持续赢利的关键。品牌本身就能给公司带来很大的收益。据估计,即使公司的库存是零,可口可乐在今天仍然是一个价值480亿美元的品牌。

  在当今的国际市场,著名品牌正在日益从它们的原出生地脱离出来,以国际化的脸孔面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron,而Chevron又是委内瑞拉国家石油公司属下的一家炼油、加油公司?IBM正在努力减少自己身上的美国色彩;麦当劳也在努力不让身上的美国味影响自己在其他国家的拓展。

  品牌固然要靠产品质量来支撑,但品牌是独立于产品产地的。GAP的很多服装是在中美洲制造的,但它那洋溢着现代气息的品牌风格和哥斯达黎加或危地马拉这些中美洲国家并没有关系。HugoBoss在中国做衬衫,它们的衬衫照样深受美国职业阶层的青睐,HugoBoss品牌也没有沾染一丝中国色彩。

  品牌是带有很多感情色彩的东西,品牌资产的建立也是基于品牌设计和品牌推广等诸多因素之上的,和产品的产地或品牌的属地并没有关系。

  在当今市场上,品牌正逐渐从本地化、区域化走向全球化。区域化品牌虽然偶有所获,但它们最终必然会被国际化品牌作为开拓区域市场的工具所收购。离开了国际化品牌战略,地区品牌难以独立生存。

  对中国经济来说,品牌国际化这一点事关重大。联想在中国市场上击败康柏、IBM和惠普固然很重要,海尔小冰箱在美国市场赢得主导地位也固然很重要,但是,中国公司拥有自己的国际化品牌同样意义非凡。

  FruitoftheLoom是美国一个著名的内衣品牌,但是在内衣品牌文化日夕善变的环境下,FruitoftheLoom经营不善。SarahLee属下的另一个内衣品牌Hanes与时俱进,而FruitoftheLoom没有,它一直坚守着保守的设计,目标消费者则是数量日渐减少的老人和学生。但是即使是学生和老人也向往新潮的款式。FruitoftheLoom无可挽回地走向了破产,最终被WarrenBuffet以6800万美元收购。WarrenBuffet无疑会把FruitoftheLoom重新定位成一个具有现代感的品牌。

  可以作如下设想,如果是一家中国的公司收购了FruitoftheLoom,同样也会对品牌重新定位。

  现在有很多品牌,如服装业中的GAP、家电业中的Maytag,还有其他的一些IT品牌,正处在危机当口。在经济衰退时期,有很多廉价的品牌值得去收购和重新定位,用更合适的营销管理手段去重新打造。一旦经济得以复苏,这些品牌的收购价就会飞涨,中国公司必须抓住机会,在当前全球经济衰弱这一大环境下,收购一些濒临危机的优秀的国际品牌。

  中国公司收购了国际化品牌以后,只意味着拥有了这个品牌,并不意味着要用中国式的营销手段去管理。

  危机品牌的重生需要世界上最优秀的管理模式。对中国的公司来说,把低价收购来的品牌打造成一个国际性赢利品牌是一条品牌国际化的捷径。在对收购来的品牌的重组和管理过程中,中国公司可以学会怎样去驾御国际性品牌,同时可以把这些经验传授给本地的中国品牌。

  中国有足够的资金来做收购和管理。随着对国际品牌的信心的增加,中国的投资者愿意拿出更多的钱来作收购。外国的投资伙伴也会增加他们的投资。中国公司放眼全球、在国际性品牌的舞台上争得一席之地的时机已经到了。

  (米尔顿·科特勒先生供本报专稿;周默鸣编译)

  附:米尔顿·科特勒与采访海尔(美国)总裁迈克·詹默尔(MikeJemal)

  米尔顿·科特勒(以下简称科特勒):许多人都在质疑海尔的全球战略,也有很多人在怀疑这个战略是否能够成功。毕竟,海尔是花巨资把品牌打入美国市场的第一家中国制造企业。海尔在美国获得成功了吗?

  迈克·詹默尔(以下简称詹默尔):我们的成功可以从很多角度来衡量。

  第一个是在配售方面。美国的大型连锁超市,如沃尔玛、BestBu y、Sears、Lowe's、HomeDepot和Target,都有海尔的产品。

  我们的酒柜在BestBuy是一个赢利性很好的产品,他们一直在推销我们的酒柜。

  第二是从产品线来看。从1998年三种型号的冰箱起家,我们现在已经有了250多种产品。第三点是新产品开发。我们的酒柜有一个遥控数字调温器,我们的冷柜除了冰冻室以外,还有一个革新式的冷却室。同时我们还尽力把每个产品做得与众不同。独创性是品牌得以成功的很大一个因素。

  第四点是,我们在赢利。最近的两年我们一直在赢利。2001年我们的销量比前一年增长了200%,今年的销量预计增长140%。第五点是,竞争对手那里有很多优秀的管理人才都流到了我们这里,这是公司成长性的很好的一个表现。

  我们进入美国市场的时间并不长,能取得这些成绩,应该算不错了。我们在加拿大和拉美也都做得不错。

  科特勒:你们的产品战略是什么?

  詹默尔:我们的产品战略分两步来走。先是推出新产品。酒柜就是一个例子。

  然后我们就以高质量和独创性把新品推向成熟。模仿不能赢得市场,一定要有受消费者青睐的独创特色。我们的冷柜和家用窗式空调配有内置除湿器、空气清新器和遥控器,这就是很好的一个例子。我们的空调已经从飞达仕(Fedders)、GE家电和LG公司手上争得了客户,复合型冰箱也已经侵入了GE和三洋的市场。

  我们刚刚把海尔电视机引入了美国市场。电视机是一个成熟产品,因此我们先把电视机放到Ames、Brandsmart、Mennards等中小型和区域性连锁店去卖,这样可以使我们赢得时间、了解美国消费者的偏好,生产出能满足消费者需要的具有独创性的产品,然后再把这些独创性的产品放到大型连锁店中去卖。

  科特勒:中国公司是不是一定要在美国开设生产基地?

  詹默尔:如果你想取得美国大型经销商的重视,你必须要有足够的产量做支持。美国的市场很大,单单靠出口无法满足。像冰箱这样的家电,美国的年需求量就有9000万台之多。

  科特勒:海尔是怎样找到你的?

  詹默尔:我和海尔的合作开始于8年前。

  海尔停止了在美国的OEM生产、开始在美国设立厂房以后,我对海尔这一品牌的认识开始加深,认识到了海尔的品牌价值和品牌机遇。虽然家电市场看起来是一个日渐衰退的市场,时不时还会有产品召回等麻烦事,但海尔在美国是一个以优秀的产品做支撑的全新的品牌,没有包袱可言,我正逢上了海尔在美国进行全力拓展的时机,我相信海尔这个品牌。我们的合作基于共同的目标和激情,我和海尔总部有着良好的沟通。

  科特勒:一个公司需要花费多少投资才能有效地进入美国市场?

  詹默尔:有效地进入美国市场所需要的投资数以亿计,但是除了投资以外,还需要时间、耐心和良好的学习心。

  科特勒:海尔在美国是怎样进行品牌推广的?人们知道这是一个中国品牌吗?

  詹默尔:我们一直把海尔作为一个国际品牌来推广--它既不是中国品牌,也不是美国品牌。事实上,很多美国人都把海尔看成是一个德国品牌。我们的口号是:"What the World comes Home To",我们马上会把"海尔兄弟"的品牌标识引入到美国来。

  我们的品牌推广以机场广告、杂志广告等户外广告为主。

  科特勒:请介绍一下你们的定价策略。

  詹默尔:我们的产品线很广,不同产品的价格也很不一样。对于那些以低价格吸引顾客的商店,我们的定价会相对低一些;而对于那些愿意展示我们的产品并为我们的产品配有推销员的商店,我们的定价会高一些。

  科特勒:海尔在美国想实现什么样的目标?

  詹默尔:我们的目标是把海尔打造成为美国的五大家电品牌之一。这五大品牌将是:GE、惠而浦、Maytag、Frigidaire和海尔。

  米尔顿·科特勒,全球顶尖营销顾问公司--美国科特勒营销集团总裁,曾亲自主导了300家客户的咨询与培训计划,其中包括一大批世界500强企业,是世界著名的营销战略大师。

来源:21世纪经济报道 (责任编辑:陈健)
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