百事20年在中国赚到什么
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潜在的消费能力、庞大的目标消费群体、远远高于成熟市场的赢利空间，足以吊起任何一家跨国公司的胃口。中国市场是跨国公司全球计划中的组成部分，并且正在日益成为跨国公司全球战略的重要一环
4月，百事可乐在中国的第一家罐瓶厂——深圳百事可乐饮料公司新厂落成。对于百事来说，这也许只是无数个罐瓶厂的一个，但对于百事中国来说，深圳是一个特殊的地方。20年前，百事可乐的代表李文富骑着自行车来到深圳经济技术联络处，开始了百事进入中国的谈判。确切地说，百事是从深圳开始在中国扎根并四处蔓延。
在深圳百事新厂的落成典礼上，百事大中国区总裁朱华煦说，百事格外看重深圳市场是有着感情因素的。在深圳，百事的市场占有率是54.7%,在中国内地,像深圳这样的百事拥有绝对市场份额的城市还有长春、成都等。自1982年在深圳投资建厂，百事累计在中国内地先后建立近30家合资合作或独资企业，其中罐瓶厂14家，总投资近5亿美元。资料表明，百事系统内的这些合资合作企业1997年至2001年度，累计实现利税16.8亿元。
另外一则不能称为数据的数据则是，百事希望未来两三年内，在中国市场打平。在深圳新厂的落成典礼上,百事全球总裁唐沛德（Peter Thompson）证实，尽管百事在国内的合资、合作厂基本已实现赢利，但作为“百事”品牌的拥有者，浓缩液的提供者，20年来百事公司在中国市场没有实现赢利。
■两“乐”的市场之争才是二者投资回报期如此之长的主要原因
除了产品投资初期，回报率比较低，以“足球加音乐”为基调的巨额的市场推广费用是百事尚未赢利的主要原因。朱华煦这样解释。在亚洲市场，尤其是快速增长的中国市场，百事先后动用过的重量级明星有王菲、郭富城、陈惠琳、郑秀文、周杰伦，范志毅、李玮峰、祁宏等为中国足球冲出亚洲立下汗马功劳的一批国脚也被百事纳入宣传的旗手行列。冠名“甲A”，冠名“全球华语音乐排行榜”，一系列大手笔的运作才奠定了百事的营销文化。
如此漫长的投资回报期也许说明不了什么。百事的老对手，1980年进入中国市场的可口可乐，也是在近几年，才最终实现了在中国市场的赢利。
中国社会科学院世界经济与政治研究所、世界华商研究中心主任康荣平认为，两“乐”在中国市场的并存才是回报期如此漫长的最终原因。在全球碳酸饮料市场，二者之间是一种寡头竞争行为。假如没有可口可乐，或者如果没有百事可乐，两乐的推广成本不必如此庞大，两乐中的任何一家在中国市场上的投资回报期都会缩短很多。
两乐之间的竞争使得饮料市场如此热闹，连唐沛德都说，在这场无休止的拉锯战中，充分享受到了竞争的乐趣，这种竞争甚至成为他生活中的调味品。
大概用不了多久，一种同样带有浓厚的洋背景的“超市自有品牌”可乐将会摆上沃尔玛或者家乐福的货架。尽管与两乐不在一个重量级上，但据称超市自有品牌在欧美等国家占有一个不小的市场份额。占据价格优势，超市优越的地理位置优势，对两乐而言，超市自有品牌可乐是否能够成为一个竞争对手？深圳百事一位市场人员认为，超市可乐更多倚仗的是价格，与百事不在一个层次竞争。两乐背后的浓重的文化，是超市可乐无法相比的。
■百事：我们不怕今天赔、明天赔，碳酸饮料人均消费从100杯增长到110杯，就意味着10%的市场扩容
朱华煦表示，百事目前所要做的，除了追求市场占有率以外，还要把碳酸饮料市场这块饼尽量做大。朱认为，碳酸饮料在中国还是有很大发展空间的。比如新加坡每年的碳酸饮料消费是400多杯，南朝鲜每年的碳酸饮料人均消费是300杯。而现在碳酸饮料在整个中国人均消费是25杯，深圳大概1年平均消费只有110杯左右。目前，中国市场上，茶、水等饮料市场表现非常活跃，碳酸饮料也许做不到现在国外那么大的市场份额，但即使从100增长到110，市场就增加了10%。朱说，我们不怕今天赔明天赔，百事在中国的投资是一个长远的计划。
据介绍，在二三十年前，饮料行业在国内是一个被忽略的行业，人才、物资、技术投入相当贫乏，在这一点上，中外差距比较大。而这个行业本身技术含量不高，竞争的要素在于品牌、营销，品牌、营销恰恰是国内企业的致命弱点。另外，与饮料业已呈饱和态势的欧美市场相比，中国饮料市场利润的空间还是很大，这是可口可乐、百事可乐，还有其他跨国公司看中中国市场的主要原因。
潜在的消费能力、庞大的目标消费群体、远远高于成熟市场的赢利空间，中国的市场足以吊起任何一家跨国公司的胃口。中国市场是跨国公司全球计划中的组成部分，并且正在日益成为跨国全球战略的重要一环。
■从高度多元化到专业化，百事走过一段不平常的路
唐沛德说，百事饮料国际集团已经走上了向全方位饮料公司转变的轨道。百事要做到一天当中的每时每刻、对于每一个消费年龄组和每一个消费群体都具有吸引力。在多元化与专业化的选择上，百事走过很不平常的一段路。从20世纪60年代直到1996年，百事公司将多元战略发挥得淋漓尽致，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还在1968年巨资购入了北美长途搬运公司，1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入了亨利酒业公司等与饮料毫不相干的公司。直到1996年，恩里科出任百事全球首席执行官，百事在多元化经营中利弊兼收之后，做出重大战略调整，在1997年10月将消费者熟知的肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发饮料市场的主体业务。
此次，回归主业的百事郑重宣布：向全方位饮料公司转变。出于全方位饮料公司战略的需要，百事公司1998年并购了果汁生产和销售商纯品康纳，这一并购使百事成为全球品牌果汁市场的领头羊。2001年，百事耗巨资收购桂格麦片公司，合并后的百事公司销售收入达270亿美元。在描述“全方位”时，唐沛德说，首先发展碳酸饮料，这是核心业务。同时，要用新的产品来丰富碳酸饮料。另外，对现有的非碳酸饮料品牌加以发展，然后再考虑其他的、全方位的饮料。比如说营养饮品、茶等。
相对于可口可乐而言，无论是全球还是中国市场，百事是个后进入者。社科院世经所康荣平说，多元化与专业化并没有绝对的好坏，要看在不同的行业、不同的发展阶段、不同的企业经营者。一般来说，如果竞争对手的多元化程度低，后来者应该更低。打架的原则就是：在局部形成优势，这样才便于重拳出击。
落成典礼之后，百事全球总裁唐沛德、百事中国区总裁朱华煦接受了记者采访。
■饮料巨头同时祭起“全方位”大旗，碳酸饮料市场萎缩了吗？
记者：全方位的饮料战略如何表述？全方位战略意味着面临全方位的竞争，战线过长会不会导致优势的削弱？
唐沛德：首先，发展碳酸饮料，这是核心业务。同时，要用新的产品来丰富碳酸饮料。另外，对现有非碳酸饮料品牌加以发展，然后再考虑其他的、全方位的饮料。比如说营养饮料、茶等全系列的饮料。我还是要强调，在充分发展碳酸饮料的前提下，发展其他饮料。
记者:百事与可口可乐不约而同地提出了全方位的饮料战略，一些数据显示，去年，无论是在中国还是美国，碳酸饮料的销售都在不同程度的下降。这是不是意味着碳酸饮料市场已经发生了变化？
朱华煦：在美国，去年碳酸饮料的确没什么增长，因为美国每年每人消费碳酸饮料800多杯，美国市场已经达到饱和，因此在美国没有增长并不稀奇。尽管中国不同，整个中国市场去年受到茶、水的冲击，还是有增长，增长接近10%。长远来讲，我们对碳酸饮料市场还是非常看好的，碳酸饮料还是一个增长行业。虽然不可能像以前以20%~30%的速度增长，但10%已经很不错。
虽然都是全方位，但百事与可口可乐的理念还是不太一样。百事的基础是碳酸饮料，尽管是在发展其他非碳酸饮料，也会把碳酸饮料放在很重要的地位。
在中国，碳酸饮料我们的市场占有是可口的一半左右，尽管在主要城市，几乎已经持平。因为，百事的覆盖率比可口低。在美国情况有些不同，在非碳酸饮料方面百事已经远远领先于可口可乐。专家认为，在美国，在非碳酸饮料方面百事领先于可口5年。
记者：覆盖率，是否指的是铺货率？
朱华煦：铺货率是一方面，最主要的原因，是百事在中国的罐瓶厂比可口可乐少，可口可乐在中国的罐瓶厂 大概是25个，百事是14个。饮料这个行业的特点，有工厂的地方，工作就会做得比较好。因为饮料的价值比较低，运输不能太远，运输成本低的话，就会在一定的毛利市场上去做功夫。
记者：目前世界饮料业的潮流是什么？在中国目前市场上出现的果汁饮料、茶饮料等碳酸饮料，是否代表潮流的一部分？目前国内的比如娃哈哈、康师傅等公司，它们也在做全方位饮料，那么，百事以碳酸饮料为主，而且还要在中国市场上做饮料业的领导者的话，如何才能达到这个目标？
唐沛德：基本上来说，全球饮料市场，50%是碳酸饮料，而且每年都在持续稳定增长，增长速度为3%~5%左右，另外50%的市场，果汁饮料、茶、瓶装水、运动饮料等，发展速度比碳酸饮料快一些，是7%~9%。我们认为碳酸饮料领域前景是非常乐观的。另外，在碳酸饮料方面百事还是非常有经验。另外，正是看到其他饮料的发展机会，所以才发展成为一个全方位的饮料公司。
记者：百事目前在中国尚未赢利，在全球、在中国，百事可乐下一个目标是什么？
唐沛德：说百事在中国不赢利，我不太高兴。但我也很高兴地看到，中国是一个非常大的市场，有巨大的机会和潜力。我们的目标是增长，就是成为一家优秀的、高速增长的消费品公司。
记者：“9 11”之后，众多国家将中国看做安全的投资地。百事在中国的发展规划？如何与可口可乐竞争？
唐沛德：要扩大市场份额，第一，就是通过现有的合资、合作企业，尽可能为消费者扩大选择余地（在口味、形式上）。第二，百事还要把力量放在市场推广上。第三，需要增强生产赢利的能力。目前，百事在中国只有14个罐瓶厂，我有一个愿望，在没有百事罐装瓶厂的地方，很快地把产品发展起来。
朱华煦：中国加入世界贸易组织，挑战多于机遇，在所有领域更开放、更接轨。如果在碳酸饮料行业与国际接轨的话，国际上其他品牌也会进来。我们不怕良性竞争。过去一年来，百事投放的产品比以前30年还要多，希望接轨以后能带给我们更大的机遇。
记者：在果汁市场，百事的竞争对手是很强的，百事如何才能取得优势？
朱华煦：我们的竞争对手，不止在果汁市场很强，在碳酸饮料、运动型饮料方面也不弱，国内品牌有健力宝，果汁方面国内的竞争对手特别强，比如汇源，饮料方面每一个种类竞争都很强，百事去年才完成了对桂格的收购，还需要实践尝试把不同产品、不同渠道做好分析，然后再做下一步的决策。
■文／本报记者 齐雁冰
■跨国公司是一把双刃剑
说到百事在中国20年没有赢利，中国社会科学院世界经济与政治研究所、世界华商研究中心主任康荣平提到了另外一件事，虽然麦当劳1990年才在中国建立第一家餐厅，但其供应商早在1983年就已经在中国投资兴建工厂、开发农场，进入中国的前10年，麦当劳在做的一件很重要的事，是与合作伙伴一起种土豆。麦当劳对土豆的外形和内在质量要求很严，土豆外观必须长条形，方便炸薯条，土豆表面光滑、芽眼少，此外，对土豆淀粉含量也有很高的要求。
康荣平说，对于一个成熟、成功的企业来说，无论大小，无论采用什么样的战略，但最终的特点是稳扎稳打，踏踏实实,国内的企业比如海尔、浙江万向集团，比如浙江温州的一些小企业。但是，整体看来，目前国内的一些企业甚至个人，急功近利的占据绝大多数。究其原因，是八九十年代，中国经济刚刚处于起飞阶段，到处充满了大量的暴利机会。实际上，从1997年我国基本告别了物质短缺，暴利时代就已基本结束暴利时代已经结束了，但暴利时代培养的暴利心态仍然存在，躁动的情绪远未平复。目前，这种暴利心态正在被市场一步步纠正。
康荣平认为，在中国经济发展中,跨国公司所起的作用是不可替代的。除了为中国培养了大量的熟练工人，把大量的农民变成“非农民”，而且是符合国际标准的、合格的“非农民”，更重要的一点，跨国公司为中国培养了一大批中高层管理人员。这一大批中高层管理人员在今后的经济发展中将起到不容忽视的作用。
一般来说，在有跨国公司进入的地方，当地企业学习、进步得就比较快。有一种经济模型叫做“病毒（传染）模型”，即通过人与人之间的接触来学习新的体制。我国连锁业的发展，就与沃尔玛、家乐福的进入有着很大关系，天客隆甚至把店开到了俄罗斯，因此“传染”是学习一种新的体制的最好方法。在冲击民族产业的同时，跨国公司也同时为本地培养一批人才，加快了当地经济发展，因此，跨国公司在发展中国家的扩张，是一把双刃剑。
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来源：《北京青年报》 2002年4月22日
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（责任编辑：陈云）
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