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中外合资:1+1>2靠什么(社评)
  2005年06月27日 【字号 】【留言】【论坛】【打印】【关闭

    中汽协的统计数字表明,今年前5个月,上海通用跃居乘用车产销量第一名,而南北两家大众则滑落到第五名和第六名。据说,这种滑梯趋势令大众备感恼火。如果站在整个合资企业的层面上来做深层次的分析,这一颠覆性的残酷事实颇具启示意义:中外合资企业如欲取得1+1>2的效果,就应在平等、真诚和重视本土化人才这三方面下工夫、做文章。
    中国的乘用车合资历史至今已超过20个年头了,比日本和韩国汽车企业起初的合资时间都要长。可结果呢?虽然中外双方的股比是50∶50,但中方的话语权和所获利益却不足50%。原本没有产品话语权,后来中方连营销主导权都没有了,所谓“二权俱无”。开发能力更不用提,发展之缓慢犹如“铁树开花”一般,还不如那些财力、经验、历史和人员都不足的自主品牌的中资企业。
    20年的历史已经证明,有些外方缺乏平等、真诚的合作态度。他们惟一所关心的就是,如何在眼前的每一个环节上把自己的利益最大化,而很少注重发挥和挖掘中方的长处,甚至于压制中方的优势。在这一方面,最早来到中国生产轿车、赚钱最多的大众,做得不如比它晚来10年的通用。大众品牌轿车身上有多少中国人的手印和创造?而别克品牌轿车身上又有多少?稍加了解,就全明了了。难怪有人说,20年前,濒临绝境的大众铤而走险来到中国,结果发了大财;如今,通用放胆采用本土化策略改造它的产品、使用本土化人才,结果把大众拱翻了。大众为它的傲慢、固执和不信任付出了代价。
    企业管理大师杰克·韦尔奇曾说过,过分关注经营战略上的匹配而忽略了企业文化的融合,是企业兼并重组的一大陷阱。这些年来,业界不时风传这样的信息:某某合资公司中外方摩擦不断。稍后再观察一下该企业的市场表现,已不如中方主导营销的时候了。外方重于用数字说话,而中方则善于凭自己对市场和文化的深切体会决策。两种风格各有长短,往往僵持不下。有时最后按照数字说话了,最佳的市场机遇也擦肩而过了。有一种说法是:压迫越深,反抗越大,企业越遭殃。如此下去,合作的结果不会是1+1>2,也不是1+1=2,而可能是1+1=0.2。
    在产品技术、生产管理和掌握国际游戏规则上,外方无疑普遍具有优势,这也是我们把外方请来合资的原因,但这往往也成了外方鄙视中方、攫取不平等权利的根源。随着时间的推移,中方人员也有所长进,虽然尚未达到日产与雷诺那样几乎平起平坐的程度,却也不是一无是处。说实话,外方带来的先进经验确实值得中方学习,目前一些企业在消化吸收之后,在某些方面做得比外方还好。事实上,只要哪家企业中方的话语权得到了充分保障,哪家企业的日子就会好过一些。
    重用本土化人才,能够为合资企业赢得长远的竞争优势。显而易见,在市场营销领域,中方和本土化人才最具优势。上海通用的经验已经引起业界的重视,自不必在此赘述。现在,菲亚特也逐渐认识到了这一经营理念的重大意义。数年前,南京依维柯的索菲姆发动机只为本公司生产的轻客配套。南京依维柯的发动机年产能是7.5万台,轻客年产量只有2万辆左右。为了使产能发挥出来,南汽曾建议为国内其他品牌的整车配套,遭到了合资外方菲亚特的拒绝。但现在,逐渐熟悉中国国情的菲亚特同意了。
    本土化人才的价值被外方低估,已成为一种普遍现象。在外国汽车公司的中国分公司中,担任高级职务的本土化人才并不多,更不用说在外国公司的总部中了。据说,一家著名豪华轿车厂商不久前把它的亚太总部迁到了北京,结果原在北京公司中的本土化人才几乎全跳槽了。本土化人才之所以出走,一个主要原因就是待遇被显著降低。
    当前,中国乘用车企业之间的竞争已经迈入全面竞争时代,降低成本、提升服务水平和加快产品更新速度等因素,也逼迫外方更多地依赖于中方和本土化人才。可惜的是,一些外方或者依然执迷不悟,或者还是放不下架子不愿转变态度,总是天真地期望通过一些旁门左道的东西来扭转颓势。在现有的中外合资汽车企业当中,外方真正把它在中国的合资企业“视同己出”、与本国子企业同等对待的例子还相当罕见。
    因此,相互尊重、真诚合作、热诚扶助的态度,既是中外合资企业谋求市场业绩最大化和长久合作的必要条件,也是本土人才发挥作用的一大前提。真诚度越高,企业前进的速度越快,中外双方合作的持久力就越强。

    《中国汽车报》(2005年6月27日A2版)

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