“和东风柳汽合资，雷诺看中的是管理。”6月7日，东风柳州汽车有限公司总经理程道然告诉记者。目前，东风柳汽和雷诺的合资进展非常顺利，只剩下一些涉及具体操作层面的问题有待解决。
　　东风商用车的试验田
    东风柳汽是一个非常特殊的企业。
    东风汽车有限公司商用车公司党委书记兼副总经理周强这样形容东风柳汽：“那是东风商用车的一块试验田。”这不仅是指与雷诺合资的事，东风商用车对东风柳汽的管理持“宽松”的态度。“要是当初管得太死，东风柳汽不会有今天的成绩。”
    就像试验田一样，东风柳汽有与东风商用车十堰基地不同的特色。
    东风柳汽是全国商用车企业中第一个实践“卡车柴油化”和“卡车平头化”的企业，并在1997年通过ISO9000质量体系认证，成为国内最早通过该认证的汽车生产企业之一。
    今年1～5月份，全国中重型卡车销量平均下降15％，而东风柳汽却销售了1.1万辆，同比增长5%，成为全国为数不多的保持销售增长的商用车企业之一。
　　独特的危机管理方式
    “在未来的两三年里，国内商用车企业的发展不容乐观。一方面生产能力在不断扩大，上世纪90年代初，我国卡车的年生产能力是50万辆，去年经过粗略统计年产能大约是80万辆，另一方面需求量并没有明显增加，目前大约有40%～50%的生产能力放空。未来的竞争相当残酷。东风柳汽能不能过这道槛？可以说我们将面临严峻考验。”东风柳汽总经理程道然严肃地说。
    除了外部的竞争压力外，受国有企业历史遗留问题的影响，东风柳汽身上的包袱很重。除了在册员工3520人外，还有退休员工912人，内退员工600人，养活这些退休、内退员工给企业平添了不少压力。
    东风柳汽的决策层、管理层对企业未来发展所抱有的忧患意识，给记者留下了深刻印象。在成绩面前他们并没有什么优越感，相反，更多的是内外压力所带来的危机感。
    近几年东风柳汽对员工一直进行“危机教育”。中层管理人员一年有两次封闭培训，培训期间不讲成绩只讲困难和问题。针对这些困难和问题制订出解决方案，让大家清楚努力的方向和目标。程道然认为，有危机感并不是单纯的悲观，保持危机意识使企业清醒地认识到该做什么，该怎么做。
    “有些企业认识到了困难，但是不敢说。我认为，把困难向员工说清楚，大家反而更能抱成一团，共同克服困难。”程道然说。
　　用服务提升品牌
    对于客户价值的提升，东风柳汽销售公司副总经理、市场部副部长周清虎有这样一个公式：客户收益-客户成本=客户价值。也就是说，客户价值是要在收益中减去客户在使用产品过程中所花费的时间、金钱等成本。如何降低客户的成本，从而提升客户价值是东风柳汽一切营销活动的核心。通过全国436家服务站为用户提供方便、快捷、实惠的服务，尽可能地降低每位用户的使用成本，从而提高客户价值。
    周清虎认为，服务起着沟通、疏导消费与生产的中介作用。没有先进完善的服务体系就无法吸引消费者，也无法占领市场，更谈不上企业的整体驱动与持续发展。
    在以服务提升品牌的同时，东风柳汽在市场开拓上奉行“以守为主”的保守战略。按程道然的逻辑，开发一个市场比守住一个市场要难。和同类产品相比，东风柳汽的产品价格偏高。每辆车要比同类产品高出5000元～8000元。面对其他大企业全国布网开拓市场、小企业以走低价路线进行市场争夺的现状，东风柳汽并不具备太多优势。所以他们的目标也没有锁定在对网点数量的扩张上，而是力求尽可能地守住每一个现有市场。
    “东风柳汽对销售部门的要求是一年集中在一两个省市的一两个地区打开市场，建立配套齐全的销售、服务网点。”程道然说。
    2004年，东风柳汽开始实行分品牌的营销战略。
    东风柳汽将“乘龙”定位为中型卡车品牌，将“霸龙”定位为重型卡车品牌。由于性价比及售后服务保障的优势，今年在新疆西气东输的工程中，东风柳汽“霸龙”重卡成为惟一被选用的国内商用车品牌。
    为了品牌定位更细致准确，在营销管理上，分别建立不同的经理部，以便在细分市场“精耕细作”。
    程道然告诉记者，东风柳汽始终坚持为用户提供中低价位、高质量的产品，用优质的产品质量和服务质量来打造柳汽商用车品牌，这是东风柳汽的竞争力。

    《中国汽车报》（2005年6月27日B7版）