与德尔福签约的毕业生在去公司报到前会收到一份资料，其中除了公司简介，还有一份班车时刻表。
    这只是德尔福人力资源部“迎接新人计划”中的一个细节。不久前，德尔福全球副总裁、亚太区总裁兼中国总裁全春泽博士表示，虽然中国有很多有潜力的汽车人才，但是与日本相比，至少相差30年。“修身、齐家、治国、平天下”，全春泽认为，德尔福当前急迫要解决的问题就是“修身、齐家”。
　  培训不惜重金
    “德尔福（中国）要培养出全球级别的研发人员。任何环节都马虎不得。”德尔福中国公司副总经理蒋健告诉记者，人才培养是公司近两年的工作重点。
    第一招，高校“淘金”。过去德尔福以招聘有经验的技术人员为主，近两年，随着本土化研发战略的大步推进，一些前沿专业领域有经验的人才匮乏，公司决定招聘有潜力的应届毕业生培养。德尔福在几所选定的高校内，通过举行竞赛选拔出尖子生。德尔福会给其中部分同学发放奖学金，同时，会安排这些学生到德尔福实习。当然，实习的过程也是双方考察的过程。
    第二招，在职人员培训。一是团队培训。企业文化是德尔福全球工作人员的必修课，从1999年开始，德尔福总部每年选取一个主题对全球范围内的员工进行培训。二是小范围业务培训，包括研发技能、生产方式、领导艺术等。培训方式包括海外项目培训、公司内资深人员一对一帮助、与海外姐妹工厂互相交流、学习等方式。
    据悉，这些在职业务培训，是不同部门针对不同的员工具体情况安排的。其中，培训强度最大的要属研发中心的培训。德尔福经常根据项目的不同需求，派出几百人的海外培训团队。
　　计划重在落实
    其实，对于这些让人羡慕的海外培训，很多企业都有能力做到。但是，一个严峻的现实摆在中国汽车企业的面前，那就是——人才流失。“投入越大，流失越快。”这让很多企业放弃了送员工“留洋”培训的选择。
    在德尔福看来，人才流失不可避免，留才要讲究手段。德尔福的秘诀是，要确保公司看好的人才被留住，就要让每一位员工看到自己在公司的前途。
    德尔福的每位员工每年都要分3个时间段制订个人业务计划。第一阶段为新财年即将开始的3月底，每位员工要根据公司业务计划书，制订出细化的个人一年业务计划。同时，要找出需要完成该目标已经具备的条件和不足之处，并提出希望进行的培训。然后，员工与部门经理沟通，对计划逐项分析，确定方案后双方在计划书上签字。
    第二阶段是4月~8月。部门经理与员工一起分析计划的执行情况，并对拖后的项目立刻采取补救办法。
    第三阶段从12月~次年1月。个人评定目标是否完成，个人能力是否提高。上级也要作出评价。之后，上下级进行沟通，双方同意后签字。该计划执行的结果将影响到员工次年的工资调整和职位升迁。
　　规划需长短结合
    除了自己的当年计划，公司要帮助员工进行职业生涯设计，让员工清晰地看到自己的未来发展前景。
    德尔福职业生涯设计包括的内容很多，也很具体：要告诉员工目前的职责是什么，应该掌握哪些技能，下一步升迁的理论时间和要达到目标的学历、工作经验和能力要求，以及达到目标后新的职责等。员工明确了自己的发展机会，对公司的忠诚度也会上升。
    “不论是员工制订计划还是公司为其进行职业生涯设计，沟通是关键。只有通过沟通，上级才能更准确地找出员工的强项和弱项，并根据个性、兴趣和特长为其进行发展趋势的设计，采取相应的培训，使员工最大限度地实现自身价值，获得自我实现的动力。”蒋健说。
　　人力资源管理要不断改进
    人才培养既是一个急迫的任务，又是一项长期的工作。德尔福认为，要留住人才，持续改进的方向就是提高员工对公司的满意度。
    为此，德尔福每年要通过第三方专业调查公司对员工进行满意度调查。内容包括员工对公司业务发展的理解程度、对办公环境、领导、职业生涯、工资薪酬的满意程度等。
    最近，满意度调查增加了两项新的内容。一项是每个企业的负责人要将调查结果反映到他的个人业务计划中，如果次年该领导的满意度调查关键指标下降，将直接影响到收入和升迁。
    另一项就是新员工的满意度调查。德尔福人力资源部的“迎接新人计划”中不少内容就是根据新人调查结果确定的。比如新员工在来公司报到前，公司会寄去包括公司简介和班车时间表等在内的资料。报到当天，有专人负责迎接，要让他们熟悉公司环境，还要发放新员工手册。团队领导要保证在当天与新人进行交流等等，内容很具体。

    《中国汽车报》（2005年6月27日C7版）