如果烧开水只烧到95度，那你永远喝不到真正的开水。目前在管理培训中，有人把这个道理称为“决胜边缘”。就是说，虽然很多企业都认为在培训方面下了很多功夫，似乎已走到了“胜利”的边缘，但如果某些工作做得不到位，就会使培训效果大打折扣。久而久之，培训就容易流于形式。
    影响培训效果的因素可能有很多，既有培训方法的问题，也有培训理念的问题。
    有些企业对培训的选择能力不清晰。比如，中国加入WTO前后，到处都是加入WTO对策的研修班；电子商务来了，又都开始参加电子商务培训。如果不能结合企业自身发展阶段的需要，那些赶热潮的培训是很难在日后的工作中见到成效的。
    有些培训追求表面形式。有些企业花费重金送管理人员参加MBA进修，MBA“证书”的价格不断飙升。这张纸的含金量真的有那么高吗？或许过两年，人们就会知道它的价值了。事实上，并不是培训的投入越高效果就越好。利用内部培训资源，就是一种既经济收效又好的培训方式。比如，选择内部资深员工作为培训导师，不仅可以节省课酬费用，更重要的是，内部资深员工对企业的经营特点和方式，以及目标市场的状况更为熟悉，由他们对员工进行培训和交流，可以有针对性，使受训员工更快地将所掌握的知识在工作中运用。
    有的企业培训手法落后、单一。现在，很多企业还是以讲课为主，偶尔讨论讨论，但是对于多感官的学习、多重的运用方式认识不足。单向教学，以听为主，学习以知识为主体，其效率与效果都跟不上时代发展的要求了。另外，在培训人数上，国外比较倾向于小班制，讲究精雕细琢，训得少，练得多。实践证明，有大量实际操作的培训，收效才更好。
    还有，有些企业对培训较为急功近利，缺少长期投资意识。这可能是因为这几年很多企业发展迅速，急需各种人才，以至于很难拿出足够的时间去慢慢锻炼、培训员工，企业恨不能用两天的时间，就使自己的干部从素质到精神面貌都发生根本的变化。
　  那么，该如何判断培训是否有效呢？其实，培训的效果往往要经过较长的时期才能得到真正体现，但依然可以从以下几个方面来评估培训的短期效果。
    第一是内容吸收度。如果接受培训的员工能够将内容清晰地记住，并能再说出来，便是内容吸收良好。第二是行为的改革度。比如学完领导艺术课程后，他的领导观念、行动方式改变了。第三是投资报酬率。就是将培训前和培训后的生产效率差异转换成可计算的价值，与企业所支付的培训费进行对比。当然，这个指标较适于工作简单、易于量化的部分。

    《中国汽车报》（2005年6月27日C7版）