郝克远
编者按：这是一篇较好的文章，特点有三：①有针对性。老牌生活类报纸的可持续发展问题，近年的省级晚报和都市报年会上每次都要论及，可见大家都很关心。②有说服力。文章既讲老牌生活类报纸可持续发展的障碍，又指出可持续发展的出路，还列举了齐鲁晚报的诸种探索，有理有据，点面结合。③有可读性。读这篇文章，就像听一位老朋友谈心，娓娓道来，那么通俗，那么贴心。
《新闻战线》是为全国新闻工作者服务的刊物，选发的文章力求坚持马克思主义的学风，以我国新闻改革与发展中的实际问题，以新闻界正在做的事情为中心，着眼于马克思主义新闻理论的运用，着眼于对实际问题的理论思考，着眼于新的实践和新的发展。《谈谈老牌生活类报纸的可持续发展问题》一文，较好地体现了本刊选发稿件的基本要求，我们向作者表示感谢，并希望新闻界领导和一线编采人员多提供这样有较强针对性和说服力、言之有物的好文章。
所谓老牌生活类报纸，是一个笼统的提法，包括晚报，也包括都市报，名称各异。这类报纸共同的特点：一是创刊时间相对较长，像扬子晚报、钱江晚报等。二是都以党报之子报的身份存在着，像华西都市报、楚天都市报等。三是都经过了一番艰难的创业，都拥有过一个时期的辉煌，眼下处在激烈的报业市场竞争当中，有着相同的困惑：一方面，根据竞争的实际需要，应该大投入，大创新，大自主，大拼搏，惟此方不至于在竞争中落败，并能保持可持续发展；但另一方面，沉重的利润包袱，老化的运作体制，对其可持续发展起到了严重的制约作用，投入不足、活力较差等问题日益明显地暴露出来，目前在竞争中基本上是在拼品牌，靠惯性，有些改良的想法，落实起来也很吃力，有的报纸已经出现了下滑趋势，所以大家都在思考如何与时俱进，保持长久发展势头。
老牌生活类报纸能否可持续发展关系重大
1.这类报纸的影响力很大。尽管新兴的生活类报纸对老牌生活类报纸冲击很大，但许多地方老牌生活类报纸的发行量都超过了党报；更重要的是，这类报纸的影响力很大，以齐鲁晚报为例，每天发行上百万份，每份报纸有五到六人传阅，影响达到五六百万人。它既是党和政府引导舆论、联系群众的重要工具，也是广大群众了解信息、表达心声的重要渠道。也就是说，这些老牌生活类报纸如果不能可持续发展，将是一个重大损失。
2.这类报纸多是报业集团的主要创收力量。小报养大报，是一个普遍现象，目前全国不少母报，一定程度上都是依靠子报而生存，其中相当一批老牌生活类报纸，是所在报业集团的主要经济支柱。以齐鲁晚报为例，从1993年到2001年，广告收入占集团总收入的54.6％，其中1993年为23％，2001年为68.2％，实现利润1993年到2001年占集团总利润的91.5％。也就是说，这类报纸如果不能可持续发展，将是报业集团经济利益上的一个重大损失，在没有财政拨款支撑的情况下，整个报业集团的正常运行都可能受到影响。3.这类报纸是众多员工的物质和精神依托。每一份老牌生活类报纸，都有一批编采、发行、广告、印刷人员，少则上千，多则上万。以齐鲁晚报为例，现有编采人员160多名，广告人员100多名，发行人员上千名，还有一些社会人员靠卖晚报、印晚报维持生活。也就是说，这类报纸如果不能可持续发展，很多人的基本生活将受到影响，会给社会增加很大负担。
老牌生活类报纸可持续发展的障碍
1.投入不足，竞争力和发展后劲受到影响。投入太少，收取太多，严重制约了报纸的竞争力，致使其发展后劲匮乏。众所周知，面对激烈的市场竞争，当然投入越大越好，报纸的版数越多越好，价格越低越好，员工的收入越高越好，但是因为有上缴利润等指标的限制，这几条都很难做到。在省级晚报与都市报年会上，有老总这样自嘲：辛辛苦苦干一年，挣了点钱全交完，空有一身好技术，竞争当中施展难。其实，母报收子报的钱是天经地义的，现在的问题是，收多少才不影响发展，怎样收才能收得更长远，需要认真研究、论证。
2.内部大锅饭，贡献差距与分配差距不一致。这些生活类报纸对集团的贡献是突出的，但在分配上却并没有相应的突出，或者说贡献和分配不够一致。比如有的集团现在仍然是房子统分，设备统置，人员统管，奖金统签，稿子统审，班子统配。由于管理偏死，这些生活类报纸的自主性和积极性受到一定的影响。
3.自身问题较多，竞争意识和危机意识不够强烈。有人给老牌生活类报纸画像：一个穿西装的中年人，努力追求现代，可又显得年龄不饶人，成熟了，朝气也少了，观念也落后了，并且滋生了官僚气息和享乐主义。的确，目前有的报纸既有企业病，也有机关病，员工中不同程度地存在着自大、懒惰等不良习气，面对激烈的竞争，反应迟钝，主观能动性较差。
老牌生活类报纸如何实现可持续发展
1.要和母报形成“法治”关系。子报和母报关系界定不明确，子报就不会有好的发展。目前各家子报和母报的关系，基本都属于人治关系，管得多倒在其次，关键是有时变数多。子报要实现可持续发展，必须与母报建立“法治”关系，产权、投入产出、自主程度、目标等等都应该有科学合理的界定，并且必须“依法”运作。2.加强自身的改革与创新。不能不承认，与新兴的生活类报纸相比，老牌生活类报纸有不少劣势，除体制之外，自身的活力不足是最大的问题。增强活力，必须加大改革力度，必须激发创新意识。实际上，多数老牌生活类报纸，尽管潜伏着一定的危机，但并没有到山穷水尽的地步，有的日子过得还挺滋润，所以员工往往自我感觉良好，满足现状，因此改革创新是有难度的，是需要魄力的。这种情况下，领导班子尤其是主要领导，一定要有强烈的事业心和使命感，预见危机，力排众议，坚持推进改革创新。
3.把品牌优势发挥到最大。老牌生活类报纸最大的优势在品牌，这是经过长期运作自然形成的，是新兴的生活类报纸绝对不具备的。品牌就是资源，就是影响力，就是社会地位；在质量、服务没有明显差异的情况下，许多读者热爱老牌生活类报纸，许多广告客户看好老牌生活类报纸，就是品牌在起作用。发挥品牌优势，一方面要不断巩固品牌在人们心目中的地位，比如保持较高品位，稳定报纸质量，让人们对品牌产生依恋情结；另一方面要采取各种措施让品牌增值，比如搞好延伸服务，强化自我宣传，让人们对品牌产生崇尚心理。
齐鲁晚报围绕可持续发展问题的探索
齐鲁晚报是大众日报于1988年创办的省级晚报，目前日均发行量106万份，是典型的老牌生活类报纸。近年来，围绕可持续发展这个课题，我们做了大量的探索。
1.强化品牌的公信力。我们认为，论报纸，我们的版不比人家多，价不比人家低，容量不比人家大，印刷不比人家好，许多读者之所以买我们的报纸，看中的就是我们的牌子，就是我们的高附加值，就是我们的延伸服务。我们非常注意通过开展一些有意义的公益活动，服务社会，强化品牌的公信力。我们专门成立了一个社会活动部，活动常年不断，档次越来越高，规模越来越大，影响越来越广。我们成立了齐鲁晚报棋院、齐鲁晚报交响乐团，评选十大优秀教师、十大优秀学生、十大优秀知识分子，举办校园歌手大赛、服装设计大赛、主持人大赛、中小学生创造大赛，组织高考咨询、中考咨询、劳动就业咨询、旅游论坛、民营经济论坛、文化艺术周、国际科学和平周、房产交易会、汽车交易会等等。
2.发挥名编辑、名记者的作用。老牌生活类报纸的最大优势之一在于人才。我们有相当一批编辑记者经验非常丰富，小有名气，跑可能没有优势了，写还是可以的，他们每人都拥有一批追随的读者，这是其它报纸无法比拟的。编委会鼓励这些编辑记者开专栏，如今在副刊、周刊、专刊、文体等版面上都有固定的栏目，要求作者署上真名，长期坚持；新闻上也有栏目，像《李艳跑两会》、《张刚在你身边》等等。这样既极大地激发了一批名编辑、名记者的积极性，也增加了品牌的价值。
3.消除记者浮躁情绪。有的记者年龄一大，就懒了、滑了、不愿动了、无所谓了，老牌生活类报纸，新老人员混合，老的容易居功自傲，新的容易心气浮躁、脱离实际，而报纸一旦如此，根基就没了，竞争力也没了。所以从去年起，我们大张旗鼓地开展了“五个一活动”，要求上至总编辑，下到一般记者，每人都要联系一个部门、深入一条街道、走访一户困难家庭、结交一名报商、写好一篇体验新闻。而且实行体验新闻一稿否决制，即记者如果一个月没有一篇体验新闻，则当月工作量为零。同时，我们把记者的姓名、电话制成大名片，挂在居委会和环卫所等基层单位，并要求保持密切的联系。
4.加大管理奖惩力度。老牌生活类报纸最难的是管理，最需要的也是管理。我们从2000年起，专门成立了一个督察考评部，由年龄较大、水平较高、具有中级以上职称、干过部门主任的同志组成，专职监管工作的正常运行。有人监管记者，有人监管编辑，有人监管后勤行政人员，有人监管主任以上领导（包括总编辑），见错就罚，2001年处罚总金额达5万多元。同时实行“总编辑嘉奖（处罚）令”办法，对重大差错或成功策划，即罚即奖。
5.争取环境宽松一些。在报业市场重新洗牌的过程中，一些老牌生活类报纸出现明显的颓势，有内部原因，也有外部环境问题。有人有钱有经验有关系，怎么就不行了？关键是，有人没有管理权，有钱没有使用权，创新无机制，发展缺动力。对这些问题，光是抱怨不行，集团领导要对全局负责，何况领导对有些情况也未必清楚，所以子报要多做解释工作，争取发展环境宽松一些。我们认为，长期以来，许多老牌生活类报纸一直承担着双重任务：作为集团的核心竞争力的一部分，必须保证报纸自身的不断发展；而作为集团的主要创收力量，又必须不断提高经济效益。我们就在这种矛盾中负重前行。我们认为，报纸是一种特殊商品，横跨阅读客户和广告客户两大市场，报纸实现经济效益的过程，就是将阅读资源转化为广告资源的过程，只有阅读资源越丰富，广告资源才能越丰富。当前报业市场竞争异常激烈，不发展就等于竞争失败，经济效益也就无从谈起。一段时间以来，老牌生活类报纸效益普遍下滑，重要原因之一，就在于重效益，轻发展，报纸版面不敢增加，价格不敢降低，竞争力受到很大影响。分析形势，我们可以发现，中国报业“暴利时代”已告结束，粗放经营的中国报业正受到市场规律的严格筛洗。如果无视这种情况，竭泽而渔，掠夺性开发，今年经济效益可能很高，但明年会不会垮掉也很难说。集团党委对我们的意见很重视，去年专门作出批示，对晚报实行“三管”政策，即只管班子、管利润、管导向，其它则尽可能放手。这使我们有了一把尚方宝剑，工作更好开展了。
6.体制和机制创新。老牌生活类报纸在体制和机制上先天不足，从机关报派生出来之后，边发展边建设，不是独立法人，却又独立运作，发行量和广告额的快速增加又掩盖了诸多矛盾和问题。眼下最要紧的是建立一支充满活力的队伍，这需要通过不断的改革创新来实现，最近两年，我们在这方面下了很大功夫。2001年，我们确定为“强化新闻年”，采取多种措施树立大家的新闻职业意识，让大家把注意力集中到业务上来。我们增加了新闻版，由原来的14个版扩大为24个版，另外扩大新闻周刊，由原来的16个版，扩大为32个版，同时要求专刊、副刊都要增强新闻性。强化新闻部门，由原来的3个增加到5个，同时增加了人数，由原来的20多人，增加到40多人。政策向新闻编采人员明显倾斜，三个首席编辑做要闻版，待遇从优；三个总编每天给报纸打分，天天评好稿好版、差稿差版，天天有奖励有处罚。每年前十名为当然首席，并奖励出国考察。同时要求新闻部门主任每周要完成一次以上见报策划，否则视为不称职。2002年，我们确定为“主体竞争年”，提出在充分认识晚报潜在危机和严峻竞争形势的前提下，细化和分解竞争压力，发掘和激活竞争动力，让每个部门每个员工成为竞争主体，确定一流目标，瞄准各自对手，人对人、部对部、版对版、稿对稿地进行比拼。我们出台了一个《完全分数考核办法》，形成了一个全新的分配体系。一是所有工作一律用分数加以量化。二是分值与当月广告收入挂钩，上下浮动。三是把工资中的800元拿出来，根据工作业绩，进行二次分配。四是把所有员工分为三个层次：编辑记者为核心层次，依据实际分数拿奖金；主任和编委会成员高一个层次，奖金以记者编辑平均奖的100％为底线向上浮动；出版校对以及行政人员低一个层次，奖金以记者编辑平均奖的80％为上限向下浮动。浮动幅度，通过每月一次的投票评议来确定，主任给编委会投票，编委会给主任投票，编辑记者给出版校对以及行政人员投票。五是建立“人才储备基金”，从个人奖金中拿出10％，报社再补上10％，一并存储起来，干满五年全部发给个人，不满五年走人全部留给报社。六是实行末位淘汰办法，两个月淘汰一次。这套办法我们执行了半年，效果很好，编辑记者的积极性得到极大调动，潜力得到极大的发掘。
通过探讨，我们更加深刻地认识到，老牌生活类报纸要真正实现可持续发展，必须解决体制问题，必须加强文化建设，下一步我们将在这方面作更大的努力。
（作者是齐鲁晚报总编辑）
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