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2003年 第九期


银行:重振差异化服务

    想象一位顾客进入银行的一间本地人行办理银行业务。他看见的第一件事情就是在他的前面排有6人的队伍,但却只有一位出纳员在岗位上工作。他等候着,瞄了一下手表,然后发现在柜台后面的办公桌前坐着3个银行员工。其他人正在同朋友电话聊天,另外一人最终站了起来,但却走到咖啡机前。这种冷漠不仅提醒他:除了每月的账单外,他从来没有从这个机构收到任何东西;也让他感到恼怒。他发誓下一个星期就换一家银行。
    不幸的是:这样的事情在今天的银行分行中是屡见不鲜的。类似的情况还有公关经理似乎无法为寻求及时咨询的顾客找到合适的产品——更不用说清楚地介绍它们了。一些分行的寂寥甚至反映在其外观上,从里到外都是单调而毫无生气。
    尽管如此,但是银行顾客仍然日益清楚地表明:他们仍然需要和渴望只有分行才能提供的面对面的接触及洽商。金融机构,在关注替代性的渠道一段时期后,开始更仔细地聆听。但重新定价,成本削减努力和工业合理化共同表明:分行经济,通常很糟糕,但却是可能扭转的。主要的银行正在如此认识到:他们的地方分行可能是蒙了灰的宝石,迫切需要擦试。问题是如何实现。
    差异化的新路
    顾客有必要将前往分行的行程看作是一次积极的体验,而不是令人沮丧的家务杂事。银行只需要通过使他们的服务水平,产品样式及范围和环境或三者具有的差异化就能够达到这个效果。在因特网泡沫后,银行分行不再被认为受到威胁,而是被认为是顾客关系的基石,将是新业务推广和高利润销售的主要场所。那些能够增加顾客流量,能够向顾客发送合适的产品并能够提供对其它渠道进行补充的人性化服务的分行网络将获益匪浅。
    波士顿咨询公司已经确认了能够帮助银行实现这些目标的三个思路。
    将分行重新塑造成小型化的企业:大多数银行分行如同一个大型网络的官僚性组成部分一样运作并以行业原则作为基础。他们有着统一的目标,进行着规模经营,但在产品和服务上却十分迟纯。员工训练有素并被要求遵守程序,对于特殊的顾客要求或地区性的情况却不能采取主动或积极态度。简而言之,重点放在成本和遵守规则上而不是解决问题。
    为了满足顾客的服务要求,并对关系和销售机会加以利用,银行有必要更加开阔思路。达成此目的的一条途径就是在分行的层面上创造一个更加企业化的组织。这要求在实施方面更加小心以避免增加风险或失去控制。
    一些银行正走在前沿。Fifth Third银行,一家美国零售银行机构就采取了许多措施使员工自我感觉就是主人翁,给予员工决定信用额度、定价、运营费用和营销的权力。银行将高达基本工资125%的员工奖金同分行级的赢利和亏损挂钩起来。70%多的员工持有银行股份。通过给予员工以较大比例的企业股份,Fifth Third银行调动起员工的积极性,提升了其服务水平,并表明权力下放的方案可以产生强劲的增长。
    西班牙的Bankinter采取了类似的策略,其分行的经理在定价,信用风险和其它决策上有独立的完整的决策权。同Fifth Third银行一样,Bankinter不仅将奖金同个人表现挂钩,还同整合员工目标和机构目标的分行赢利水平挂钩。此方案帮助Bankinter脱颖而出并实现了迅猛增长。
    创立回报性更大的顾客体验:大多数顾客对于他们的财务计划和融资没有把握。他们渴望人性化的银行服务,这样能够理解他们的问题,给予清楚的解释,提出解决方法的新思路并(当然)进行相对轻松的交易。
    提供这种服务部分程度上依赖于采取一个更“零售化”的思维。这就同银行传统上所追求体现的沉稳保守形象背道而驰。很显然,银行家们能从零售商那儿学到经验,特别是服务思想,建立起忠实和信赖关系的途径,品牌忠诚和商店氛围。
    比如,一家美国零售银行华盛顿信托银行的Occasio分行试图营造一个真正欢迎顾客的环境。一些分行配置美食餐厅一样的迎宾员。装饰则充满了动感,甚至就如同是一个为孩子准备的游乐场。冷冰冰的柜台和出纳隔栏让位于宽敞的大厅和“圆桌型出纳席”。也没有了钢质现金抽屉,因为票据通过自动柜员机一样的机器进行分发。任何受过交叉培训的,获得授权的员工都可以履行出纳任务,以及开设帐户和批准一定程度的贷款。整个体验完全不同于大多数顾客所习惯的体验。
    另一家美国机构,商业银行则遵循类似的零售路线建立起自己的分行战略,强调欢快和一以贯之的服务及创造性的促销。分行一周7日营业,并遵守全公司范围内的10-10制(提前10分钟开门,延迟10分钟关门),并致力于减少出纳击键的平均数,以此加快服务步骤。在内部则营造明亮和焕然一新的氛围。
    当然,挑战并不限于整新分行,如果不留意顾客的体验,既便进行了整新,也只能是增加投资,而很少或根本就没有什么回报。向零售思维的真正转变必须包括以服务为对象进行招募和培训,改善顾客管理信息系统,引入更贴近顾客的程序和惯例,改善销售规划以及其它以顾客为导向的创意。
    对最大零售商比如沃尔玛和Nordstrom的考察表明了此类项目的范围。但这并不一定就令人感到畏缩,而是像大多数的旅程一样,开始于很小的步骤。一些银行正在进入分行的门口引入“顾客引导台”,旨在帮助解答简单的问题和程序并有效地引导他们至专门的员工。
    简化产品范围并积极推销:在很多分行网络,包括交易,借记卡和贷记卡、抵押贷款、个人贷款,保险和其它产品在内的产品范围是由一些独立的产品经理设置的。这样最多使产品系列针对销售目的进行了很好的定义,但产品之间的协调显然十分有限。这是一个不好的倾向,因为越来越多的,总是遴选一些有利可图产品的产品专家正在进入市场。他们对于普通银行提供捆绑销售的附加值提出挑战。
    为了创造一个更好的分行体验,产品设计和范围有必要从顾客和客户经理的双重角度进行彻底思考。银行必须询问自己:我们的产品是不是得到适当的分类和定价?我们各个产品类别是不是有适当的范围?我们的产品对于顾客或对于我们的销售能力是不是太复杂了?
    关键是要使产品符合顾客的需求并知道是以谁作为服务对象以及何时银行能够把这些做得更积极。在我们这个多渠道的时代,并不仅仅是在人们走进分行的时候,而是在顾客搜索银行网站或同呼叫中心进行联系的时候,也能够集中性地捕捉到地方性的顾客要求。银行可以以其数据挖掘技术探求其数据库并采纳地方性的员工主导的顾客关系管理系统。目标是要创造一个不坐等顾客上门,而是充分挖掘顾客每次分行光顾的更积极的销售文化。这一任务的核心就是得到改善的顾客管理信息系统及对促使一线员工发现顾客生活中促进金融服务需求的激发点的工具的开发。领先的银行十分了解他们的顾客并经常同他们进行互动。这种了解和接触可以转换为有利可图的关系。
    在荷兰,Rabobank并不仅仅努力去识别其顾客的产品供应间的不匹配,而是精简其整个主要流程,从而保证来自不同源头和渠道的顾客服务信号得到识别并传达至分行。因此一个专业人员检验信号并将合格信号作为销售机会提交给客户经理。
    分行金融:
    可以肯定,对于银行分行在多渠道时代如何在角色和最佳数字方面再次焕发生机有着不同的地区性的观点。一些银行开设了更多的分行。在美国,比如美国银行声称:新的分行有助于在2002年新增加500000个帐户,并且银行计划在以后3年内再开设550家分行。然而在其它的市场,特别是欧洲,潮流是减少分行,削减过剩能力以促使网络更加合理化。
    有一件事情是明确的,无论如何,在未来数年里,分行网络在很多地区将成为一个主要的竞争战场。分行员工必须全力以赴以充分挖掘每次人对人的接触并提供一个安全港湾,在这里顾客知道他们会发现一张温馨的笑脸,得到专家的意见并产生他们的需求会得到切实关注的感觉。
    分行金融可以是利润的聚宝盆,许多机构在重新思考他们的分行战略。胜利者将是那些最有效地通过关注灵活性,满足顾客个性化需求,奖励员工分行级表现以在员工中刺激出企业家意识。
    通过采纳使服务体验个体化并敦促忠诚和留住顾客的零售思维,改变顾客的体验。
    精简并公开产品供应,使用强大的顾客管理信息系统和顾客关系管理以促进整个分行多渠道的并进,实现更信息更灵通,更积极的销售。
    这些创意需要时间和需要更多切实的投资,至少不止是员工的重新培训。但所有这些努力会物有所值的。努力,承诺,持之以恒,银行分行这颗皇冠上的明珠将更加璀璨。
    文/Jon Nicholson
    Huib Kurstjens
    Paul Orlander


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