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锻造领导艺术



    实践出真知。从实践经验中汲取真知灼见对培养出色的领导者至关重要。不过,这些宝贵的品质得来并非易事。组织可以采取以下措施,不失时机抓住机遇,从实践经验中总结和提取精髓,从而加速下一代领导者的培养。    对高层管理者来说,关注自己和企业的继承与存续问题是再自然不过的事了。通常,在他们临近退休的时候,这一点显得尤为突出。不过,在当今的经济环境中,未来领导人才的发掘和培养已经变得至关重要。伴随互联网和通信技术的发展,人们的生活和工作方式不断发生着转变。因此,企业对领导者的要求也随之受到重大影响。加之,首席执行官的任期变得越来越短,即使他们自己不考虑继任问题,董事会也会将其提上议事日程。    那么,现任领导者应该如何培养下一代,乃至再下一代接班人呢?    埃森哲分两组对当今数十位成功人士进行了访谈。第一组对象年过七旬,而第二组则不到33岁,分别代表老、新两代领导者,其中不乏商业精英、专业人士、政界要人、学术权威以及军界和非盈利机构首脑等。这里,我们姑且把他们称为“老字辈”组和 “少壮”组。     “老字辈”组成员一生不断超越自我,不断引领企业取得新的发展,因而赢得世人的尊敬。而“少壮”组成员则共同反映出新一代领导者的希望和抱负。从他们身上可以看到新一代领导者在知识结构上的长处与不足以及某些亟待学习和充实的领域。    经验与智慧    一些资深领导者始终坚信这么一点:即领导者不仅需要掌握专业知识,还要有丰富的实践经验。持这种观点的有美国航空公司前任首席执行官罗伯特·克兰道尔、美国前女童子军队长,现任德鲁克基金会首席执行官的弗朗西斯·赫塞尔贝因等。他们不认为商学院或管理类课程能够教会新一代领导者享用一生的领导艺术。    有趣的是,对上述看法,“少壮”组领导者大多也都表示认同,他们当中有许多人毕业于著名的商学院。例如,福特公司的伊利莎白·高和亚马逊公司的杰夫·韦尔奇均毕业于麻省理工大学,两人都取得了管理学和工程学双学士学位。他们都强调了岗位实践对学习、掌握领导技能的重要性。    然而,正如被访者普遍认同的那样,迅速掌握领导技能并不容易。首先,领导经验的习得并非易事,或许相比上一代人更为困难。伴随组织日益扁平化的趋势,管理层级、明确的升迁阶梯会减少,按传统方式学习领导技能的机会也在减少。加上美国劳动大军的老龄化,或更准确地讲,战后出生的一代工作年限延长,意味着领导职位的竞争愈发激烈。    虽然,“老字辈”组成员普遍推崇经验价值,但同时他们也指出,学会如何从经验中总结出真知灼见更为重要。事实上,这41位男性或女性领导者中许多都与同龄人一样有过梦魇般沮丧的经历,只是面对挫折和教训,他们常常会有极为不同的人生感悟,并常常导致他们迥异的领导艺术取向。    例如,一些年纪在75至80岁的老一代领导者经历了20世纪30年代的经济大萧条,在父辈、母辈极度失落与强烈不安全感的影响下,身心受到极大压抑。虽然遭遇了相同的处境,然而,我们的“老字辈”组领导者最终成为甘冒风险、活力四溢的领导者,譬如华尔街老手缪里尔·西伯特。    与此相似,今天网络经济的动荡也迫使一批30岁左右的创业者早早地退出了风险舞台,然而,我们的“少壮”组领导者正不断努力,从破产和失败中汲取教训,并着手开创新的事业。事实上,我们的访谈对象中,有几位已经是第三次,甚至是第四次创业了。
    领导艺术的大熔炉    对实践经验的讨论,引发出两个发人深思的问题。首先,伴随以传统方式获取领导经验的机会减少,组织是否有可能创造这种机会?其次,组织是否有清晰的流程和机制,切实帮助领导者学习领导技能?    通过考察成功领导者的成长经历,我们得到如下答案。     我们认为,人们从实践经验中汲取真知灼见的能力往往是在某种独特环境下习得的。我们把这种环境称作为“大熔炉”。本文借用“熔炉”一词表示一种铭心刻骨、意味深长的体验,往往是脱胎换骨式的改造。我们在访谈的基础上总结出锻造领导艺术的四种熔炉类型。
    师徒关系型    长期以来,导师的教诲对学生具有巨大的影响力。对年轻弟子而言,尤其如此。不过,从访谈对象的描述中,我们发现这种师徒关系事实上包含了两大要素。首先是弟子吸引师傅,弟子身上拥有某种东西,能激发导师的兴趣,使其容易为人所亲近。其次,师傅愿意招收弟子。师傅乐于关心个别弟子,愿意不图回报地与他们分享自己卓有价值的见解。    我们发现了这么一个典型事例。纳撒尼尔·R·琼斯是美国上诉法院第六巡回审判区法官。他在民权法领域发表过许多重要观点。    琼斯讲述了他年轻时在俄亥俄Youngstown度过的一段重要时光。正是这一时期改变了他一生的道路。当时,他 “本可走上另一条截然不同的道路”,然而,是当地一位律师使他直接了解到50年代美国民权运动幕后的第一手资料。作为那段历史的见证人,琼斯亲眼看到了民权运动人士制订战略的过程、亲耳听到他们对自身经历的反思、观察到他们就自己为争取美国黑人社会地位的辩论。从琼斯这方面看,他的吸引力表现为对导师的一种挑战:即如何把一位聪明好学的青年从城市教育的断层中拯救出来?
    强迫反思型     强迫反思的核心价值在于它为当事人提供了探索和反思的机会。大学教育有可能成为这种类型的“熔炉”。尤其在于它给予年轻人足够充裕的时间和空间,以便发掘自我表现的其他形式,探索新的生活方式。    强迫反思还有其他一些例子,譬如,与社会学家欧文·戈夫曼称为“整体机构”相对应的一些变化形式。以军队中的新兵训练营为例,在全封闭的环境下,受训人员要学习在不确定性和面临强大压力的情况下,如何迅速作出反应?如何建立自信心?经过锻炼,学员学会如何保持战备状态,对周围任何细微的信号始终保持高度警觉。同时,出于生存目的,或拓展开去,为了解周围的世界,而愿意做出尝试。    对此,迈克·沃莱斯深有体会。他率先创办了“60分钟”节目,并因此成为CBS新闻组织和美国记者团体的负责人。他告诉我们说,二战期间的战时勤务从根本上改变了他对自我和自身潜能的看法。 
    置身陌生领域型     多数人在一生中某些时候,会意识到自己正处于陌生、甚至是充满敌意的环境之中。然而,作为领导者,我们的访谈对象表现出与众不同的能力。他们不仅能在艰苦恶劣的环境中生存下来,而且还能从中汲取深刻的启示。    例如,缪里尔·西伯特向我们讲述了自己在二十世纪五、六十年代的一段经历。当时,她是一名华尔街女性股票分析师。出于性别原因,她遭到疏远和排挤。尽管她刻苦钻研,勤于交际,却始终无法真正涉足股票经纪圈,没有享受佣金的权利。甚至当她直接负责股票发售事务时,仍然无法改变这种境遇。面对逆境,她没有逆来顺受,默默忍受华尔街对女性的歧视与不公。相反,她痛下决心,大胆闯入更为陌生的领域,创建了自己的经纪公司,成为纽约股票交易所第一位拥有交易席位的女性。    涉足陌生环境时,大量新事物、新问题如潮水般涌来,令人深感困惑,无所适从。然而,作为领导者,我们的访谈对象却能做到泰然处之,不断积累经验,挥写出个人辉煌的篇章。更为重要的是,无论置身何种陌生环境,是新的地域特点,还是新的文化氛围,新的业务形式,还是新的组织角色与理念,他们始终敢于不断探索新的领域,推陈出新,轰轰烈烈地干出一番作为。    困扰与失落体验型    个人的失落,尤其在失去同伴时,会使人的情绪产生波动。但是,正如亚马逊公司高级营运副总裁杰夫·韦尔奇所说的那样,失落感同样也能促使领导者以一种彻底的全新方式,更为全面地审视自己的组织。     加盟亚马逊网上书店之前,韦尔奇一直在一家工厂担任厂长职务。有一次,一名操作工人工伤死亡。面对此情此景,韦尔奇深深感到生命的脆弱,而这一点在“产量当头”的领导方式下往往遭到忽略。韦尔奇说:“这对我产生了很大的触动 ...... 我认识到最终最重要还是人的生命。每次出什么事,那就不只是本季度产量能否完成的问题了。”    另外一些情况下,譬如双亲亡故(尤其是因此不得不挑起家庭重担或从小独自面对生活)、失去兄弟姐妹或好友、破产,或在事业或重要任务上受挫(包括竞选公职),如此种种常常会激发人们寻求更深层地了解自我、人际关系以及更广泛的社会联系。而这些都能成为一种催化剂,促使人们探求人生的意义,培养自己更为敏锐地从经验中汲取真知灼见的能力。    不过,人生体验具有稍纵即逝的特点。从某种意义上讲,培养领导者就好比激发创新:你可以找来创新所需的一切,按逻辑和推理安排好流程,接下来就要靠灵感和运气了,一味强制和蛮干是不管用的。    基于上述理解,首席执行官需要认真考虑以下建议。    教导作为一种有效的经验传承手段已经尽人皆知。不过时过境迁,我们的观察发现,如今,人们接受的教导大多与访谈对象当年经历的师徒关系并不等同。要使这种手段切实有效地成为锻造领导艺术的“熔炉”,教导者本身首先要乐于助人,而接受教诲的一方也应虚心接受。    因此,教导就必须是一种非常个性化的体验。教导者要用个性化的语言,简洁明了地表述自己的观点,而非以想象中的方式,讲授一种领导艺术培训课程。教导者还要发掘有价值的锻炼机会,抑或引导学生主动去发现和抓住这种机会。
    同样,接受教导的人,一方面要时刻留意接受他人教诲的机会,另一方面也要认识到教导方式的局限性。在维系这种师徒关系时,要理解教导者的一片苦心以及教导者的潜在的弱点。
    我们发现无论自身技能多么高超,最出色的教导者从不标榜自己完美无缺。事实上,他们许多都愿意主动向学生袒露自己的弱点、担心和不确定感。    调查中,我们还有机会观察到新老两代领导者进行跨代交流的事例。这种交流的结果有时令人惊讶不已。例如,在一次交谈中,我们看到一位年长的领导者先是滔滔不绝地讲述自己的经历,而后转为主动地倾听。他不仅表现出关注学生抒发己见的愿望,而且还循循善诱地引导他们象同龄人一样和自己共同探讨某一话题。    在大量才识渊博、技能高超的高级雇员(领导者或其他高级职位)纷纷离职的时期,企业就应认真考虑这样一个问题:如何把这些人头脑中的关键资产传授给下一代领导者?     要使这种学习与交流真正起到效果,年长的一方首先要懂得如何循循善诱,讲述自己的经历。要知道关键的知识与经验往往蕴藏在个人经历之中,却很少能在数据库中找到。而倾听的一方则需要鼓励、劝诱年长者讲述他们意味深刻的轶闻趣事。对不善教诲的长辈,他们需要保持足够的耐心。
    学习如何学习的艺术    访谈中,我们得出这样一个结论:尽管许多领导技能可以通过学习获得,但传统的领导技能开发工具和方法并不总那么管用。领导艺术中最为重要的部分不可能通过传统途径来习得。然而,走向另一个极端,完全排斥课堂培训、岗位轮换、绩效评估等传统手段的作用也是不足取的。    我们认为,传统方法所缺失的正是锻造领导艺术过程中最为核心的部分:即从实践经验中汲取真知灼见的能力。因此,我们建议在传统领导技能开发过程中明确贯彻“学习如何学习的艺术”这一理念。以下,我们阐述如何实现这一目标的几种途径。    创造更多机会,培养领导艺术,并将其纳入明确的学习轨迹。 例如,越来越多的组织正逐步推行项目式的学习方式,通常表现为组织团队在一定的时限内达成明确的绩效指标。但是,只有少数企业把项目的组织实施作为培养领导艺术的良机。利用项目这种“实验田”的作用,可以帮助大量员工在无关乎企业生死存亡的环境下,一试身手,锻炼才干。    努力挖掘现有产品和知识的价值,为管理人员提供领导实践的机会。例如,我们有三位同事提出了“快速创业”这一概念,为企业实现价值被低估的创新成果的商业化提供了一条有效的途径。他们明确指出“快速创业”面临的一大障碍就是缺乏合格的领导人才。然而从积极的一面看,企业启动新建风险实体的同时,恰恰提供了一个锻造领导艺术的大“熔炉”。    联系成年人在学习方法上的差异,创造锻造领导艺术的机会。在访谈中我们发现,每个人学习和成长的环境各不相同,切不可把某一种学习或教导模式视为万应灵药,认为能以此满足所有志向高远的领导者的需要。组织及现任领导要根据接班人的实际情况,创造合适的领导和学习机会。    当前,首席执行官的平均任职年限呈现缩短的趋势。这很可能导致现任首席执行官全部精力忙于当前事务,漠不关心下一代领导者的培养,更不用说考虑再下一代领导者的成长了。然而,回顾一下自己职业生涯中具有决定性意义的经历,成功的高级管理者会发现,正是这些经历,磨练和锻造出他们的领导能力。    如何培养下一代领导者取决于首席执行官的意愿。用亚马逊公司韦尔奇先生的话说,作为首席执行官,你可以“冷眼旁观,坐等一切发生,也可亲自参与,大力促成”。亲自参与要求现任首席执行官从更长远处着眼,不拘泥于眼前寻找继任者的问题,要考虑下一代领导者的培养环境、他们的理想、抱负和动机。
    文/罗伯特·J·托马斯    (埃森哲战略变革研究所合伙人    兼高级研究员)
    沃伦·贝尼斯(美国南加州大学领导艺术学院创始人、院长兼商业管理学教授) 编译/埃森哲公司贺挺
《上市公司》 (2002年第二期)

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