主页 > 上市公司 2003年 第三期

组织改造:应对变化(二)

  (续上期)第三步:评估可行性
    理论上是最好的组织结构在实践中常常无法实施。
    1、成功从这里开始
    在此阶段,组织改造小组已经设计了、而且公司的指导小组也已经同意了一种或少数几种能改善业绩的组织模式。但它(或它们)能够实施吗?为了得到答案,请先问一问自己以下这些问题:
    *我们能找到有能力的经理担任高管理层的工作吗?
    *我们能为新组织在需要的地点找到合适组合的管理人员与工作人员吗?
    *我们能把基础设施投入使用并令其运作顺利吗?
    -信息与通讯技术
    -其他资产负债表资产
    -评价标准与奖励措施
    *我们能否处理与供货商、客户和雇员之间潜在的不平稳的过渡吗?
    *新组织与我们的法律体系兼容吗?(例如,如果我们对子公司不是百分之百地拥有)?
    如果拿不准,能否对新组织先做小规模试验?或者更缓慢地逐步引入?例如,一家百货公司连锁店制订了一个新战略:从采购制造商设计、制造的品牌服装转向开发自己品牌的商品并由内部设计、从低成本地点(主要是亚洲)通过内部采购由公司直接制造。这需要对购销体系进行完全改造。原来由服装采购员和服装助理组成的采购队伍,将来会由专业货品种类经理、服装采购员、设计师、技术员和材料采购专家组成。
    这些新技能当时在市场比较短缺,所以原来要求在两个销售季节内完成过渡的计划肯定不现实。于是公司决定把亚洲的供货商选择和质量控制交由一个代理来完成,而不是新建一个自己的亚洲采购机构。这样做的另一个好处是可让代理提供所需的信息和通讯技术(例如提供产品样品的电子显示技术)。内部设计能力在更长一些的时间里才建立起来,而重点是女士服装。
    2、全身心投入新的组织
    此时,需要对新组织和总体过渡指导大纲作出一个基本的决定,或者考虑是否需要让组织改造小组回去,重新考虑组织改造的问题。
    在一项重大的组织改造中,出现一些挫折是难免的。意志坚定是成功的关键,没有领导的积极参与,重大的组织改造是无法成功的。公司领导层的任何不同意见都会在组织的低层传播、放大。公司指导小组、董事会和最高管理层都必须全力支持。此时应向那些不支持改造或在将来的组织中没有位置的高级经理提供过渡选项。针对公司人员的反对意见,应编制相应的应对计划。

引入变革管理
    成功的组织改造既取决于整个组织的全力支持,也取决于对细节作出正确的决定。如果你不能确定各职位的人选、资金和日期,你就不能作出改变。因此,同样地,这里的秘诀就是询问并回答以下有关的问题:
    *哪个经理将负责那项新工作?需要在哪里及在什么时候以前新招聘多少人?他们需要有什么样的资格?
    *应向那些丢失工作的人员提供什么样的资助?
    *新工作的业绩将如何评估?待遇如何设定?
    *关键流程在新组织中具体如何运作?
    *基础设施(信息和通讯技术、厂房、设备、评价标准)需要如何改变?谁来实施?
    *所有这些如何向雇员沟通?
    *新岗位、新流程需要怎样的培训来配合?
    *我们如何监督实施进展,包括赢取利益相关者支持和业绩改善的进展?
    *我们要遵循什么样的进度表?
    最有影响、能在较短的时间内完成的一些组织改造,都是在合并后发生的。从成功的合并后组织重组中吸取经验教训适用于所有重大的组织改造。改造不是在一个时间点上作出的决定。而是一个过程(见表5)。高层作出的改造决定是这个过程的开始而不是终结。需要有一个掌握了各种能力(人力资源、信息和通讯技术、业绩评测、内部及对外沟通)的过渡小组来确保改造成功。公司指导小组必须积极管理整个过程和过渡小组。
    一家全球性大型石油公司曾经面临需要大量裁员以恢复在地区的竞争力。这家公司向我们展示了如果组织改造得到有效的领导和管理的话,它完成起来会是多么有效。
    这一案例中,给大大精简的新的国家性组织机构挑选人员时,采取了严格、透明的过程,从国家经理的直接下属开始。为增强客观和严格(不管是实际上、还是在组织的其他人看来),国家经理直接下属的选择委员会包括了一位BCG的副总裁、一位行政人员挑选的顾问和该经理本身。
    当确定了新任命的最高管理层以后,他们在公司以外的地点、有两位外部顾问的帮助下开了一天会,就如何计划运作为一个团结的队伍(包括下一级管理层的选择和任命)达成一致意见。这些“领导层适应研讨会”也随着组织中其他级别管理层的任命而继续下去。
    组织改造项目小组制订的利润改善计划已明确写入岗位职责说明中:申请这些岗位的人也就同时申请了对该计划实施结果的责任。一个正式程序用来把这个责任从项目小组转给新任命的管理者:后者正式签署个人业绩责任书之前,可以对有关责任内容做合理的调整。
   最后,所有雇员都参加了一系列“动员工作研讨会”,使他们有机会忘掉过去,专心投入新的组织及其奋斗目标上。
    经过3个月筹划的这个新的组织结构,3个月后就已经完全实施了。人员减少了一半以上,盈利目标实现了,改造后雇员的反映还非常不错:
    *99%的人说他们理解改造的需要
    *95%的人说公司让他们知道改造计划的进展情况
    *80%的人说组织现在处于比以前更具优势的竞争地位
    *77%的人(包括离开组织的人)说人力资源运作过程公平、透明
    该公司对改造结果非常满意,所以在其他地区也进行了类似的改造。

实施你的计划
    利用上述方法,一旦改造项目小组和公司指导小组(在董事会和最高管理层的全力支持下)对存在的问题、诊断、设计特性和过渡计划达成一致的意见以后,实施就可以开始了。
    你将只需做出对改善组织业绩、支持公司战略所需要的改变,而不需改变更多。在专家的帮助下,你将以比较快的速度,全面了解各种方案,深入分析其风险和回报。
    有时候大手术是需要的。有充分的准备和积极的态度,你就会极大地提高成功的机会。
文/Felix Barber等(波士顿咨询公司)

《上市公司》 (2003年第三期)

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