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格兰仕战略:民族品牌的出路

  格兰仕战略
  格兰仕公司前身是生产羽绒制品的广东顺德桂洲羽绒厂,该厂成立于1979年,以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口,年产值46.81万元。经过十几年的发展,1992年6月,公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司,格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元,集团公司总产值1.8亿元,年出口达2300万美元。
    1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);格兰仕进一步选定小家电为主攻方向(当时,大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(那时,国内微波炉市场刚开始发展,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品所垄断)。
    格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家,从上海无线电18厂聘请了5名微波炉高级工程师。以上海专家为主,格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。然后,以创业10多年的资金积累,从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线,并与其进行技术合作。1992年9月,中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产,第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。
    格兰仕集团在其后的经营中,始终坚持“集中”不动摇。据说,1995年放弃了一份几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而导致格兰仕集团的微波炉产销量以惊人的速度增长,从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。1999年启动年产能达1200万台的超大规模生产基地。至2001年,格兰仕已经连续7年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率双项第一。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
    格兰仕是价格竞争忠实信奉者,在竞争中频频使用降价的手段,以确保总成本领先的优势,生产规模每上一个台阶,价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时,格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下;当规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。竞争对手只有形成显著的品质技术差异,在某一较细小的市场获得利润,才能抵挡这种价格冲击,而微波炉的技术含量又比较低,很难取得技术上的差异,因此价格是各个竞争厂商面临的最大压力。
    格兰仕凭借简单而直接的竞争手段,向对手发动了一轮又一轮难以抵挡的攻势,很快就成为中国微波炉市场的领导者,并一直保持着这种优势地位。1996年初,格兰仕的微波炉市场占有率为20%,同年8月的第一次降价使其猛升到50%,此后格兰仕不断进行市场扩张,占有率最高时曾达70%(1998年7月)。2000年6月,微波炉行业的“大哥大”格兰仕又重拳出击,将其最畅销的750瓦“五朵金花”系列微波炉价格下调40%,又一次发起了中国微波炉市场的价格大战,大有不把所有竞争对手扫地出门誓不罢休的势头。在格兰仕的强大攻势下,多数竞争对手已无力与之抗衡,或者退出微波炉市场,或者在所剩无几的空间中挣扎,充当市场补缺者的角色。
    从2000年开始,格兰仕将目标市场由重点专一于微波炉行业开始转向家电全行业。格兰仕对外宣称的战略目标从全球“微波炉制造中心”到“家电制造中心”,就清楚的传达了这一信息。
    格兰仕这次重大战略调整可以从两个方面来分析,一是目前格兰仕在国内微波炉市场上占据着60%以上的份额,在国际市场上占据着40%左右的份额,竞争暂时处于均衡状态,再扩大市场份额的可能性和空间都非常小。二是格兰仕之所以可以做到全球的老大,与微波炉这个市场本身的特点有直接关系,微波炉被列为小家电,也意味着其整体市场容量很小,粗略计算一下中国的市场容量不超过80亿元人民币,全球的市场不超过30亿美元,这样小的市场有少数几家的竞争者分享还比较可观,即使你占据大量的市场份额,也不会有太大的绝对销售额。
    另外,从格兰仕的业务范围来看,其目前的主营业务比较单一,可以说只有微波炉一个主打产品,而且已经发展到十分成熟的阶段,不可能支持其业绩的大幅增长。如果微波炉行业进入衰退期,比如新的替代品出现,就会直接威胁到格兰仕的生存问题,为了减少生存的风险,格兰仕也应该选择新的市场进行多元化扩张。
    再者,经过多年的积累,格兰仕在制造和成本控制方面具有核心能力,这点从其在微波炉行业的作为上可以充分得到体现。这种核心能力可以支持格兰仕以较低的代价进入新的经营领域。经过分析,格兰仕选择了前景比较乐观的空调行业作为进入的新市场,实现相关多元化的发展。
    格兰仕之所以选择空调,一方面是因为看好空调市场的前景,另一方面认为空调行业利润率较高,自己有较大的能量发挥空间。空调市场属于“低技术”进入壁垒的行业。中国空调市场已经近乎完全开放,中国进入空调行业的制造商已有400余家;许多国外空调生产制造商也已进入了中国市场,并且已经有效地实行了原材料与产品生产的本地化。所以,中国加入WTO后,对空调行业的竞争环境并不会有很大的冲击,虽然中国空调市场尚未形成相对成熟的竞争格局,从公司集中度来分析,短期内也不会形成几个大企业的垄断局面。中国空调生产开始于1978年,当年产量仅为223台。在1991-1993年我国空调行业进入了起步阶段,1994-1996年迎来了投资高峰,进入了高速发展阶段,于1997年生产量超过了以前世界第一的日本。经过10多年的发展,中国空调产业已经拥有了占世界空调近一半的生产规模,成为名副其实的世界家用空调的第一生产大国。目前,日本和美国的年产量分别为700万到800万台左右,而我国已超过1500万台,成为世界空调生产大国,空调已大量出口国际市场。而且,空调技术有向我国转移的趋势,目前欧洲已经没有大的空调生产厂家,我国正成为世界空调基地。
    空调的价格虽然稳中有降,但是过高的价格使得空调成为百姓眼中的奢侈品。据业内人士分析,一些空调的主营利润可能在25%左右,有的甚至高达30%,这个数字远远超过了家电行业的平均利润率,这主要得益于在空调市场一直未发生大规模的价格战,主要空调厂家共同维持着一个相对稳定的利润水平。
    从20世纪90年代初到现在,中国空调的产量以平均每年48.21%的增长率高速增长。考虑空调压缩机等关键零部件的供应能力,目前国内可实现的家用空调总生产能力估计在2600-3100万台/年,远远超出现在的实际产量。随着产量的不断上升,出口量也在迅猛增长,进口量则逐步下降。与此相对的是,我国城市空调普及率还不到20%,其中70%分布于中低端市场。国内市场仍然存在巨大的增长潜力。
    从国内市场的竞争来看,2000年初的空调行业内众多的品牌在争夺市场:第一线品牌有近十家国产品牌,市场份额相差不多,前三家的海尔、美的和格力共计占据了近40%的市场份额;第二线的合资品牌基本上是国际知名品牌;第三品牌则是规模在20万台以下的中小品牌,可以说,空调行业是一个没有巨头的行业,市场上十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额,但是各自的占有份额却相差不大,均在10几个百分点,谁都不拥有对市场的领导权,没有一个行业巨无霸,并未形成寡头垄断的局面,这也是格兰仕的机会所在。
    格兰仕选择由日益走向成熟和垄断的微波炉市场杀入利润相对较高、竞争相对较充分的空调市场,其选择虽然不能说无懈可击,但从其自身来说则完全可算一项非常正确的决策和战略调整。但至于这项战略最终是成是败,则要受到市场状况、竞争对手发展、消费取向变化、国家政策变化等多方面不确定因素的影响,现在断言还为时过早,那就让我们拭目以待吧。

格兰仕战略的启示
    1、坚持总成本领先战略
    不言而喻,格兰仕选择的是总成本领先的战略,价格战只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来,咬定青山不放松,从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者,格兰仕壮士断腕,先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂、毛纺厂,把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩,因为中国的微波炉业起步于90年代初,在格兰仕进入微波炉行业的1993年,整个中国的市场容量仅为20多万台,此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台,且大半市场集中在上海,连许多城市的居民也不知微波炉为何物,更不习惯于用微波炉来烹饪。此时行业未充分发育,主要对手也很弱,只要倾全力投入,就很容易在规模上把对手远远甩在后面,单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起,1993年销量为1万台,1994年10万台;1995年销量达25万台,市场占有率为25.1%,超过蚬华成为全国第一(蚬华为24.8%);1996年销量为60万台,市场占有率达34.7%;1997年125万台,市场占有率达49.6%;1998年总产量315万台,内销213万台,市场占有率为61.43%,而原来的老大蚬华目前年内销规模已不到15万台。
    格兰仕的价格战也打得比一般企业出色,规模每上一个台阶,就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一,是消灭游兵散勇的目标十分明确。此时,格兰仕还有利润,而生产规模低于其定价水平的企业,多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异,在某一较细小的利基市场获得微薄赢利,但同样的技术来源、连年亏损的对手又怎么搞出差异来。结果,生产规模低于其定价水平且技术无明显差异的企业,陷入亏本的泥淖,使对手缺乏追赶上其规模的机会。堪称把微观经济学、管理会计中的量本利分析与营销学科学结合的典范。
    2、充分利用国内企业生产、制造成本的比较优势
    中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势,格兰仕就是紧紧抓住这个环节,整合国际资源,做国际价值链的生产车间。这里所说的“整合”,按国际惯例称为OEM。OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌合作,将成品卖给商标的提供者,也就是通常所说的贴牌生产。
    1993年,格兰仕的微波炉生产能力只有1万台,1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内,生产规模迅速扩大。2001的生产能力达到1500万台。
    格兰仕算了这样一笔账:引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24~30小时,而在格兰仕工人三班倒,每周开工时间可以达到156小时,产能利用率达到90%以上。仅仅通过这样一项,单位产品的固定生产成本就下降了5~8倍。
    最初,微波炉核心部件从法国进口需要38美元,格兰仕对法国人讲:“你把技术和设备都搬到格兰仕生产,我们5美元一个卖给你。”法国人听后毫不犹豫地签了字。就是利用这种方法,格兰仕将触角伸到了200多家跨国公司,其中80多家是享誉世界的知名品牌。
    3、建立意在长远的战略目标和脚踏实地的战术目标
    我国企业与经济发达国家的成功企业在管理方面的最大差距,是缺乏战略管理,发达国家的成功企业都有明确的长远发展战略,我国企业则很少制定五至十年的长远发展战略,这使得我国出现了像巨人集团、沈阳飞龙这样一些昙花一现的企业;还有一些企业仅仅制定出“纸上谈兵”式的宏伟战略远景,如在三年或五年内冲入世界500强,而不制定具体的战略措施,还有不少企业盲目推崇多元化扩张,而不考虑自己的资源和能力。在新闻媒介大肆宣传知识经济后,有的企业对科技为先倍感兴趣,不考虑自己的实力,盲目上电子、上基因、上医药,惟恐自己的产品科技含量不高,结果落入陷阱,不能自拔,所有这些都是缺乏战略管理的表现。
    1991年,格兰仕公司管理层鉴于当时公司主营产品羽绒服装及其他制品的前景不佳,经过审时度势和充分的市场调查,初步选定家电业为新的经营领域,并确定以市场成熟度与集中度较低的微波炉为切入点。1993年公司制定了在3-5年内形成二至三个“全球第一”的家电产品的发展战略,此后的一系列措施都围绕这一目标进行,甚至不惜放弃盈利状况尚不错的羽绒制品行业。“功夫不负有心人”,格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。
    2000年9月,格兰仕开始实行多元化经营,投资20亿人民币进军空调制冷业,计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台,创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”,大规模、高促销地切入空调市场。该战略最终结果如何尚不得而知,但格兰仕公司正在一步步脚踏实地地为这个目标奋斗,可以相信,由于格兰仕的介入,国内空调市场会产生一些革命性的变化。


文/金永红
(东吴证券研究所 )

《上市公司》 (2003年第三期)

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