人民网 >> 生活 >> 职场人生 >> 走向成功 2003年4月01日15:02


刘苏里:我是如何经营万圣书园的

徐慧

    

  几年前看过三联书店出版的一本名叫《书店风景》的书,里面描写了很多世界各地各具特色的独立书店。这些书店在大规模连锁经营和巨无霸式的大型书城的夹击下,生存岌岌可危,但历史传承下来的文化底蕴犹存,使它们成为各自所在城市的“文化地标”,很多游客慕名前去拜访。

    在北京,如果想找一家能够被称为“文化地标”的书店,那么位于海淀蓝旗营的万圣书园如果不是惟一的话,也肯定是其中之一。万圣书园以及相连的醒客咖啡厅已经成为京城很多读书人淘书、聚会最常出没的场所。

    作为中国最成功的民营书店之一,十年来,万圣书园始终坚持了自己独立书店中的专业书店,专业书店中的学术书店的明确定位,以其特有的学术气息在众多的书店中脱颖而出、卓尔不群。它的经验可以模仿吗?它的经验不可以模仿吗?

    万圣的三条原则

    坐在醒客咖啡厅拐角处以红木家具装备的小型会议室里,万圣书园的老板刘苏里(同时也是醒客咖啡厅的老板),一边喝着他酷爱的黑咖啡,一边将他的经营之道归结为以下三点。

    买书人的立场

    “始终站在买书人的立场上来办书店非常关键。只有用买书人的眼光来看一个书店,你才可能敏感地发现种种问题,否则就可能会跟消费者争利益。”

    坚持

    冯仑(万通集团董事局主席)常爱讲一个笑话:举杯子一次,是常规动作。5个小时,就是傻瓜。要是举一辈子的话,就成了文物了,连看他举杯子都得要钱。刘苏里对此深表认同,“谁熬的时间长谁就是英雄,真的是这个道理。当然还有智慧问题,但首先是要熬,才有成功的可能。”

    然而能够熬得住的有几家?曾几何时很多人觉得做学术书店是个名利双收的事,于是从1995年到1998年,一场规模浩大的超级模仿秀在全国上演,上海、广州、武汉……甚至宜昌、齐齐哈尔这样的城市也建起学术书店。据刘苏里保守估计,当时至少建起1500家到1600家类似的书店。然而7年后,这类书店中的四分之三倒闭或转型,真正坚持原来方向的不足10家。“很多人等于受了我的骗,”刘苏里调侃地说,“这种书店其实很难做,如果你没有一种理想支撑,很难坚持下去。”

    创新

    坚持不是维持,而是为了发展。2000年底之前,刘苏里给自己放了一段时间的假,从而有充裕的时间把万圣的经营从头到尾琢磨了一遍。他认为学术书店要想做好,必须打破书和非书的壁垒,打破店销与无店销的壁垒。这一思考的结果,就是去年5月诞生的醒客咖啡厅和目前正在尝试阶段的无店销售。

    书与咖啡互动营销

    “我们试图寻找一种跟书能有机配合,互相影响、相互促进的生意跟书一起做,这就是后来的醒客。”

    与国内大多数书店开办的咖啡厅附于书店一隅不同,醒客从一开始就是独立的。它的面积有360平方米,占了万圣总面积的三分之一强,而且很快就开始盈利。

    刘苏里这样描述醒客与万圣之间的互动,“到我们这里买书的人很多互相之间认识,而书店没有待着说话的地方,醒客则提供了闲聊的场所。很多买书人有这样的‘毛病’,买来的书立即要翻一翻,而挑书已经够累了,如果能踏踏实实的来壶茶,来杯咖啡,听着音乐,翻着书,岂不惬意。还有万圣常年举办一些跟书有关的活动,醒客也提供了一个文化界交流的场所。”据了解,醒客与万圣之间顾客的重叠率超过30%。

    “万圣—醒客”这种互动模式已经引起众多书店追仿,全国已有不下20家书店开始同时经营独立的咖啡厅。刘苏里的生意经

    从当初老板与顾客只能蹲在台阶上聊天的偏僻小店,到今天宽敞的店面、幽雅的咖啡厅,万圣的环境好了很多。随之而来的,刘苏里也必须应对骤然增加的房租压力。“开书店最大的费用并不是书,房租和物业管理费才是大头。”

    北京八类 外地七类

    自然而然的,话题转到书店的经营上。刘苏里告诉记者,万圣的定位是学术书店,这一特点决定了他们在采购上选择性非常强,“北京有270多家出版社,而按照我们的计划,只采购其中的129家。”

    有意思的是,万圣还把出版社分成不同的类别——“北京八类,外地七类”。每一年,万圣都按出版社所提供的可销品种和销售量进行一次重新调整。“A类的出版社每星期要联系两次,B类10天联系一次,依次递减。”当然,除了联系频率不同外,在供货折扣、结算周期、送货方式以及退货比例等方面都会有所不同。

    五马换六羊 小羊换大羊

    按理说,学术书店并不以新书取胜,然而万圣给人的感觉却是常去常新,这里面有什么诀窍吗?刘苏里介绍,一方面,万圣确实在加大新品种的引进,每天到货的新书品种大约有80到170种,他同时透露:“这里面还有摆放的技巧,叫做‘五马换六羊,小羊换大羊’。”

    万圣的图书是按照五级的展示顺序,在有规律地移动,因此给人以常新的感觉。新书平台→塔台→分类平台→书柜平台→上架。刘苏里告诉记者,塔台是最重要的展示区,摆放的是每周销量在前170名图书,“有的书卖得好,走到第二步就停下来不动了;有的则从新书平台直接就上书架上面去了;有的则一步步走。”

    为了解释“小羊换大羊”,刘苏里举了个例子:最早只有一本王小波的书,过了一段后出了4本王小波的书,那么就需要把王小波的书和研究王小波的书放到一起。原来你看到一本王小波的书,过了15个架子又看到一本,不会有太大的反应。但如果四五种王小波的书以及二三本研究他的书放到一起,你就会觉得,原来王小波的书这么多呀。

    学术店 建学科

    刘苏里认为,学术店不以新书取胜,关键在于学科建设上的系统化。“任何一个学科当中,原始资料性的东西,只要进就不会有错,因为研究都是从这里开始的。元典、经典、重要的理论著作、方法性著作,学科史、主要分支,这些都不能漏掉。”这也就是为什么很多学者跨半个北京城也要去万圣买书的原因,因为在其他书店,是绝对买不到像《三十年代上海卷烟工业史》(上海社科院版)这样的图书。

    刘苏里承认,万圣到现在为止,在学科系统建设上还“缺胳膊少腿”。“因为不可能养8个像我这样的人”,他开玩笑说,“3个都养不起!我们的池子小,人家也不愿意来啊”。   他给自己定下的任务是,每隔两年左右,通过学习解决掉一至两个学科脉络的梳理工作。为了解决考古,他差不多读了两年,“虽然肯定不是考古学专家,但考古的书我已经非常清楚了。”

    培养人才是最重要的

    像万圣这样一家高水准的学术书店,按照通常的理解,负责进书的采购员肯定应该是高学历,可刘苏里的回答让人跌破眼镜,“我们对采购员没有学历要求,采购部主任就是个高中毕业的小伙子只有30岁。”

    高中学历做采购

    中学毕业生懂得挑选学术书籍吗?“如果是自己开店,他肯定不行,但在这里,他就能行,因为有很强的支持系统。”刘苏里这样解释。

    原来所有能够到采购部工作的,都是在万圣工作3年以上的老员工,必须经过物流、销售等部门的锻炼。勤奋加上聪明,他们的脑子被训练得像计算机。刘苏里举了个例子,一次他到外地出差,打电话回来问某种书的情况看用不用进货,采购员当时随口就告诉他进过几次,还剩多少,根本就连电脑都不用查,都在脑子里头。用刘苏里的话说,“把书都摸出生命来了。”现在80%常规性的工作,采购员完全有能力自己解决。

    事实上,能留在万圣工作的人也都是从众多的应聘者中层层选拔出来的。以最近的一次为例,42个报名者中,最终进入正式实习的只有3个。责任心是刘苏里选人最看重的品质。“这可以在很大程度上弥补学历方面的不足。”同时,他也非常强调悟性。

    学徒式培训

    刘苏里对员工采取一种学徒加培训的训练方式。在我们采访的会议室的黑板上就贴着一张培训课程的通知。他定期亲自给新招聘的员工授课,还经常带着中层干部走访书店,言传身教经营、管理经验。训练员工熟悉各个学科的门类、历史、主要分支是他日常一项主要工作。


来源:《北京现代商报》 2003年4月01日
(责任编辑:张爱敬)
 
 
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