用铁水钢花书写实践“三个代表”的答卷
——记湘潭钢铁集团有限公司党委书记李振川
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陈植源 李中华 陈冠军
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上个世纪九十年代中期，拥有２万多名职工的湘潭钢铁集团有限公司陷入了严重亏损的困境：１９９６年至１９９８年，公司累计潜亏６亿多元，欠人１０亿多元，资金紧缺、工资拖欠、人心不稳……
１９９８年下半年，时年５６岁、担任湘钢党委书记１３年的李振川提出“变围绕为参与，与行政合种一块田”的党委工作思路，党委和行政一班人与时俱进，奋力拼搏。当年湘钢遏制亏损势头，第二年扭亏为盈，第三年盈利突破１亿元，去年钢铁产量双双突破２００万吨，利润达２．４亿多元。李振川和党政一班人交出了一份带领国有大型企业实践“三个代表”的满意答卷。
长期以来，企业党委负责党建和思想政治工作，是核心；企业行政负责生产经营，是中心。党委和行政各司其职，有些企业的党委和行政常常是两张皮，两块地。１９９８年以前的湘钢也是如此。
１９９８年初秋，面对公司财务帐上的赤字，李振川与公司新任的年轻总经理林武一起探讨工作思路，两个人不谋而合。“湘钢党的工作不能敲边鼓、打外围，而是要参与生产经营，与行政合种一块田。”
在李振川的倡议和带领下，湘钢探索建立了一套规范党委参与生产经营的工作制度。党组织通过党委会、党政领导联席会、生产服务组、技改指挥部和保铁、保钢指挥部、生产调度会等形式，参与公司重大问题决策，参与生产经营中心工作。凡涉及公司改革、技改、发展和职工利益的重大问题，如制定公司年度生产经营计划、重大技术改造和技术引进方案、改革措施、重要规章制度等，公司各级党组织都参与决策。
湘钢还具体规定了不同岗位上党群干部应负的１０条以上生产经营责任。在各二级厂，党委书记必须负责本单位成本管理等多种生产经营责任。湘钢建立“模拟市场核算，实行成本否决”的机制，即按生产工艺流程确定各工艺的成本、利润指标，层层分解到分厂、车间、班组和个人。各二级厂党委书记负责这项工作的实施、考核和奖罚兑现。这些党的工作，为湘钢带来了巨大的实惠。全公司可比产品成本１９９９年比上年度降低４亿元，２０００年又降低２．５５亿元，去年再降２．５亿元。
党委参与生产经营，也解决了企业生产的一些关键问题。过去，炼铁一直是湘钢的“瓶颈”。１９９８年，李振川代表公司党委提出“系统保铁、保铁系统”的工作思路，得到行政部门赞同。按照这个思路，公司党政领导和炼铁厂的同志一起，多次分析论证，形成《铁系统攻关》方案。通过实施这一方案，大胆推行高强度冶炼和极限操作法，很快打开了铁的“瓶颈”，炼铁厂各项指标从全国同行业倒数三名一跃成为先进水平。
１９９８年年中是湘钢最困难的时期。在党委的领导下，公司开展了形势、观念教育，组织了“湘钢要扭亏，我们怎么办”的大讨论，在全公司树立全新的市场意识、竞争意识、效率意识、开放意识和创新意识。
思想政治工作给实施新的激励机制提供了有力保证。湘钢在１９９８年底推出了“抓改革转机制”的重大举措：在中层干部（处级）中建立“综合考核、尾数免职”的激励机制，即全公司分七条线进行考核，把所有考核指标量化，根据考核结果分线排队，末位淘汰，专业技术人员尾数低聘。
李振川认为，在现代企业里，党委对干部的管理一要靠政治热情，二要依靠激励机制，三要严格管理。只有转换机制、严格按制度管人，才能使党委与行政在干部管理上形成合力。在公司宣布这一决定的大会上，李振川代表党委明确表示：针对过去存在的说了不算、定了不办、好坏不分、是非不明的“四不毛病”，党委按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例的“四不原则”严格照章执行，坚决支持行政的决定。
７名处级领导一夜之间被免职，这不亚于在湘钢响了一个炸雷。很快，各下属单位也照此方式层层签订了综合考核、尾数免职和末位待岗制度。从１９９９年到现在，湘钢先后有２６名处级干部被免职，２５名高级专业技术人员和１５１名中技人员被降级低聘。
伴随着“综合考核、尾数免职”制度的顺利实施，干部职工的积极性充分激发起来了。“宁当快牛遭鞭打、不当慢牛遭淘汰”的思想风靡湘钢。原线材厂副厂长丁伟平出任了电修厂的厂长兼党委书记后，在公司党政领导的支持下，大胆改革，很快就改变了电修厂的面貌。原来这里连续５年每年实亏１３５万元，现在每年盈利１２０多万元，职工收入也由原来人均７０００元增加到了现在的１．５万多元。（新华社长沙７月４日电）
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来源：新华社 2002年7月04日
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（责任编辑：周贺）
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