网络文摘

    １９９２年启动分配特区，员工酬薪与贡献挂钩，进而推行年薪制。１９９５年海信将下属国企产权全部或部分出售给职工。２０００年周厚健让执行总裁位给于淑珉，集团经营层和决策层分离。２０００年成立海信数码科技，该公司国有股只占５５％，按计划个人股最终会占大头。２００１年政府批准海信组建控股公司，员工拟持股近５０％，其中管理层持大股。

    一直呼之欲出但迟迟未见消息的海信改制最新的版本是，其集团层面的改制方案目前已得到青岛市政府的批准：海信集团计划在目前的股份公司、空调公司、房地产公司、软件公司等公司基础上组建一个控股公司，员工拟持有近５０％的股份，其中管理层持有大股。海信改制总算“车到山前”。产权多元化

    对于海信的改制，海信集团的董事长周厚健喊了很多年，从“营造国企特区 ”到“资本家的眼光”到“经营者的错位”，改制问题一直是海信集团这些年的第一件大事。

    在周厚健看来，产权多元化是国企改革的最后问题，离开了产权的明晰来谈企业的长期稳定是不现实的，只有在员工利益得到保障的前提下，才能把企业推向市场。

    目前，海信正大力推广国际化战略，自组建海信发展部、海外市场技术开发部后，还成立了美国海信、印尼海信、南非海信等贸易和生产基地，出口创汇以倍速增长。在南非市场，甚至已经占到了１５％的市场份额，而且还在扩建一条年生产能力达到２０万台的高科技彩电生产线。

    但是，如果海信产权问题不解决，企业的经营体制就很难与国际惯例接轨，要得到国际资本市场的青睐，只是一厢情愿。周厚健称：“ＷＴＯ意味着什么？意味着对我们现有特别模式的拒绝与排斥，也就是‘中国特色’要融到国际经济中去。”

    其次，加入ＷＴＯ后，政府对进入充分竞争领域的国有企业的政策性扶持将削弱甚至取消，企业在市场上的较量将真正趋向于企业的核心竞争力。而产权问题是影响核心竞争力的关键，带着如此镣铐，要和跨国巨头一较长短，优劣立判。

    如果说上述的问题还只是一种未来的拷问，那么在过去的发展中，海信已经遭遇了不少现实的尴尬。青岛市原来有一个电子仪表局，１９９５年改制为电子仪表工业总公司，１９９７年，政府停止拨款，让其自谋出路。那时将周厚健调到该公司担任董事长、总经理。这个公司有３１家企业，其中海信一家的收入就占到９５％，其利润还要填别的企业的亏损“窟窿”。后来，这３１家企业中１６个企业由政府划给了机械工业总公司，剩下的由海信代管，为此，海信还专门成立了一个企业托管办公室，负责管理这些企业。海信人士说：“如果海信是一个体制非常完善的有限责任制公司，这种事情绝对不可能发生，但是由于海信是国有独资，就不得不这么干”。“分配特区”和“产权特区”

    对于海信，既然涉及到集团层面的产权变革一时难以启动，那么首先在子公司和科技人员方面营造“特区”，自是现实之策。　

    从１９９２年起，海信集团就将“人人福利”打入另册，把岗位和工作以及贡献大小作为分配依据，并进而开辟出人才和分配上的“特区”。按照海信的这种划分，最高等级的应属于能够独立完成承担科研课题开发的博士和产业带头人。这些专家和博士一加盟海信，就可享受１０万元到２０万元的“入门”年薪，同时提供三室一厅的住房。在海信，全部有技术职称的技术人员的收入，是集团职工平均收入的３１０倍。

    年薪制的实行给海信创造出不少奇迹：比如说，近十年来，自愿到海信旗下工作的博士、硕士几乎无人跳槽。而在海信集团，拥有博士后、博士、硕士头衔的技术人才近４００人。但是经营者如何把自身的利益和企业的长远发展结合在一起，仍是难题。海信的办法是将分配制度的改革延伸到子公司的产权变革上。１９９５年，海信开始将下属国企进行产权制度改革试点，并将企业产权全部或部分出售给职工，集团则从控股地位退出，变成法人参股。

    更良苦的用心还体现在海信数码科技上。这个成立于２０００年８月的公司一开始就打算在香港创业板或者国内二板上市。在该公司中，海信电器股份公司先占８５％的股份，个人持股１５％，而其中很大一部分股份是技术股，原技术中心防火墙课题组的成员成了这个公司的老板，最多的持有公司６％的股份。而在海信电器的股份中，又有３０％是期权，这样国有股就成了５５％，如果有新的股东进入，那么其份额还要缩小，而依靠这种稀释，个人股最终会变成大头。

    至此，海信形成了如下的薪酬结构：对于子公司经营者主要采取年薪制的形式，包括基本年薪（即现金年薪）和风险年薪（即股份年薪）。对于技术研究人员，固定薪酬部分为岗位工资、技能工资和业绩工资。对于各级管理人员，海信实行的是岗位技能工资制。海信称：目前海信集团各子公司依据这些方式，已经全部实现了产权改革。从脚改到头

    子公司的产权变革给海信造成了这样的局面：海信改来改去，把下面的“身子”和“脚”都改完了，但是剩下一个“头”————国有股“一股独大，一股独占”的集团层面就是改不了。

    对于集团层的改革，海信并非没有努力。去年海信曾经“督促”或者“呼吁 ”青岛市政府给个说法，这就是市政府的１１４号文件，该文件规定：把前三年利润的增量拿出一个比例来奖励经营层，把前５年的净资产的增量拿出一个比例出来，奖励骨干员工。但是这些只是收益权，并非真正的期权。

    而且，由于海信在快速发展，每个月的净资产都在长。要引入别的投资者，集团层面的改制自然越早越好。“时间越拖会越困难，时间越拖净资产越大，以员工的个人资产能力在购买企业产权时就越困难。”

    而就海信的法人治理结构的完善来说，产权也属于前提条件。去年，４３岁的周厚健把执行总裁一位让给了４９岁的于淑珉，引起了业界和社会的轰动，称之为“经营层和决策层的有效分离”。于淑珉也说：“以周总为领导的决策层从经营层分离出去后，从具体事务中超脱出来，更好地制定海信的战略发展方向，考虑企业的改制、资本运营、产业结构调整等长远战略规划。”

    但是这种职位出让其标志性意义要超过实质性意义。因为周厚健作为董事长，是政府下红头文件任命的，而非董事会。“即使周厚健不想让出这个位子，如果有关方面要行动的话，也不是不可能，因为像周厚健等人，并无多少股份，其更替也就不能由自身操控。”这种分离非“所有者和经营者的分离”。

    目前周厚健身为集团董事长，于淑珉除担任集团执行总裁外，还身兼上市公司海信电器股份公司的董事长，而海信电器股份公司的总经理则为汤业国。即使这样，海信也称得上脱出了大多数国企的“窠臼”。

    由此看来，海信集团的改制显然是自己改不了自己，一切都需要政府的政策，“虽都想快一些，但是国企的问题很多，牵涉面很大、关系太多，就算一个小问题也不能一蹴而就”，因此，未来海信集团是会变成“只剩下一个头”的“控股公司”，还是“通过改制来加强集团控制力”，只有靠以后的走势来证明。

《21世纪经济报道》 2001年4月02日

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