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    因特网的现在及将来
    目前dotcom公司所身陷的困境,或许仅是整个因特网事业在崎岖不平道路上前进过程中的一个阶段罢了
        

      菲利普·艾文靳

        据最近两年的激烈言辞,因特网革命已经失败。纳斯达克指数去年跌去了一半的价值。无数家dotcom公司消失了。愈发明显的是,新经济并没有替代旧经经济,相反,旧经济正在从内部进行改变。因特网不是一种破坏性的技术,相反,老牌企业正以此挑战自己的经营模式。一般来说,信息并不是“免费获得”,相反,知识产权正在得以延展。

        那么,这就意味着革命已经结束,主管们能安然地返回去经营传统业务吗?绝对不是。与所有先例一样,这次因特网革命只是在循着崎岖不平的道路前进罢了。

        每次革命都会吞噬自身的产儿。曾是法国大革命先驱的雅各宾党人,也是他们自己所发动的革命力量的最早受害者。在1794年7月28日,(即法国革命史上热月的第10天),雅各宾领导人马克西米连·罗伯斯庇尔被推上了断头台。他的行刑标志着革命恐怖统治的结束。但是,镇压雅各宾派的热月并不是法国革命的结束:督政府,执政府,拿破仑的崛起,以及征服欧洲,一切都照样发生。

        经济革命也是如此。在1860~1890年期间,美国几乎每一家铁路公司都破产了。但这并没有妨碍跨州铁路的修建,以及随后美国成为世界经济强国。1895年,美国约有5000家汽车制造厂,而到1925年,只有十几家存活下来。但这并不妨碍汽车改变经济、城市和生活方式。

        因特网革命将经历一个相似的过程。今天,许多因特网创业者可能感觉像罗伯斯庇尔一样不受赏识。然而,老牌公司的主管不应就此认为,近来新经济的热月意味着回到以往的经营方式。其实,这只意味着强力经济转型之长期演进过程的下一步即将到来。

        构形变化

        奇怪的是,这些更大的、长期的转变比短期的股价和收入模型之前景更容易令人理解,就像地理断层线比下一次地震的时间和地点更容易把握一样。尽管因特网革命下一次受挫的时间目前尚不可知,但推动革命的构形力量的方向和强度是相对易于理解的:

        计算速度和带宽每隔几年仍会出现一个数量级的推进;结果,连接度普遍增加,并从计算机向移动、娱乐设备和家用电器上延伸;向越来越多的受众传播日益丰富信息的能力,将最终扩展到完全的图像、声音和动作的传播;日益增加的连接度使全新的合作、控制和组织模式成为可能;当越来越多的信息数字化时,信息流会继续与传统的有形流程分离,派生出能按自身逻辑发展的整个行业;捆绑价值链、供应链和组织关系的信息粘合剂将继续减弱,使得传统的商业定义解构;信息的不对称性持续消亡,控制权正无情地从供应链的上端向下端转移,从供方向买方、最终向消费者转移。

        所有这些变化中的悖论在于,当变化慢慢渗透发生时,技术很可能是破坏性的———公司很可能无所防备。请记住广为传诵的壶中青蛙的寓言。将青蛙扔到沸腾的水中,青蛙的反应会是惊恐并从水中跳出———想到因特网会即刻毁灭一切,企业领导者会惊恐万分。将水壶慢慢加热,则等到感觉疼痛时,为时晚矣。

        dotcom公司可能失掉了它们的魅力和它们一度带来的恐慌,但推动全新的信息经济的力量正在继续积聚。关于成本、现金和客户价值的永恒真理比以往更为重要,但表现形式不必与以往相同。学会如何驾驭信息经济的潮流,以崭新的方式去利用原有的资产,是一项严峻的管理挑战,它比仅仅建立一个网站或派生出一个期望雄霸市场的dotcom子公司要难得多。

        回归战略

        为了应对这一挑战,公司需要找出潜伏的断层线。可以作一个想象试验。想象所有相关的基础力量已经推到极致:计算免费自由,带宽资源无限,信息对称并无所不在。在这一想象点上,企业和行业的经济有效结构将是怎样的?如何增加价值并获取利润?再问一下,企业如何能从今天的起点发展到想象的终点?通过持续地适应环境以获发展,抑或存在必要的非连续性?企业在某个点上会解体为各组成部分吗?基础技术一定会被抛弃吗?某品牌一定会被重塑或某一产品线一定会遭淘汰吗?分销商或零售商—定会被脱媒吗?

        每个假设的中断都标志着一个脆弱点:一次潜在的和不可预测的地震。当然,没人能确知某次震动何时会发生。因此,维持现有的经营模式可能是完全有道理的。但最终,技术和经济潮流的积聚特使其成为不可能。在某一点上,压力将变得极大,实际与潜力的差距极大。某人在某地方(可能是车库里的两个孩子,但更可能是一个完全不同的行业中的老牌企业)将找到将传统商业模型打成碎片的方法。

        这是因特网革命之第二阶段的战略起点。这不是一种预测,不是新千年的幻想,不是一次淘金热,而是一种对信息经济如何支撑和在某一点上破坏现有的商业结构的冷静和理性的理解。有了这样的真知灼见,企业就能掌握自己的命运。它能将传承资产重新组装到新的企业配置结构中去。它能获得上数量级的成本节约。它能将外包发挥到重新定义其核心竞争力的程度。它能改变内部合作和外部客户关系的管理方法。它能保护现有业务的各个方面。或者,它能摧毁另一个认为危机已经过去的公司。 

        《国际金融报》 (2001年07月23日第二版)


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