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　　互联网开始形成一个漩涡，许多公司的CEO在公司的战
略决策书上慎重地添上了一个"E"，但CEO们也慢慢开始埋
怨，他们说公司的业务经理只知道调侃着从互联网大会上
学来的陈词滥调，却无法给公司提供有创意的销售计划，
而新员工则焦躁不安，CEO们奇怪为什么自己无数次宣讲的
理论不能被深刻理解。分析家认为造成这种状况的重要原
因之一是：只有屈指可数的公司CEO对互联网公司完备的E
文化有深刻了解，还做得不够。在这个时代，CEO必须是E
策略的信仰者，并采取激进的行动，使公司业务以网站为
中心进行运做，但CEO们同时必须意识到公司还面对着E文
化的挑战，这是一个全新的课题。CEO们要让人们从内心深
处明白互联网是多么与众不同，除去那些员工会议上煽情
的演讲，还必须打碎一切羁绊，做更多的事情，包括提高
酬劳，让人们有变革的热情等。

　　怎样去做，才能为E文化营造巨大的发挥空间？如果你
已经开始准备实施E战略，从一开始就必须给员工一些信号
，营造出某种意境。当Charles Schwab公司准备对在网上
业务进行策略性调整时，他们选择了一种戏剧性的办法帮
助雇员明白这一切，100名高级经理身着印有"跨越障碍"的
夹克衫，徒步穿越了金门桥。"我想通过一些印象深刻的事
情帮助人们理解一种变革，去面对真正的大生意"，公司的
CEO时常回忆起这个场景，"那不是开发出一种新产品或者
发布一个新网站，而是我们公司获得了新生，但是我们没
有回头路。"尽管许多人当时还不明白这究竟是怎么回事，
但那个极其壮观的场面让每个人激动无比。从那天起，在
一个完备策略的指导下，Schwab的网络策略就开始了长时
间的盈利，他们的在线客户资产上升了31%，日均交易额达
到了140万美元，当然公司员工的福利待遇也相应有了许多
实际的变化。

　　也许你会觉得过桥不太符合你的风格，那么你可以创
新。在Enron Corp.公司，总裁Jeffrey Skilling设法使每
个人确信网络就是未来，配合的动作之一就是将公司在休
斯顿总部的电梯全改成了自动扶梯，传达着一个信息：速
度就是工作的第一目标。"要知道一个人在等电梯时会浪费
太多时间和能量"。在取消电梯的同时，他还将Enron公司
老式的等级森严的风气一扫而光：以前，公司的高级管理
人员躲在楼上的套间内，中层经理们在楼下的小房间里辛
勤工作，现在所有人则并肩战斗在一起。"网络改变了一切
，我们不需要孤胆英雄，要的是团队合作。"

　　许多时候，细节的变化将产生巨大原动力。一年前，
当通用电气飞机发动机分部的CEO决定要投入网络领域时，
他首先改变内部装修，来鼓舞并激发工程师的灵感，一间
老式库房被改成了一个条件完备的工厂，有一个令人激动
的名字：概念实验室。他向工程师们发出信号：他们将不
再是条件简陋的地下室里工作的土老冒，而是公司整个E策
略中非常重要的部分。这些改变使一切看起来都象重新开
始，尽管许多CEO对这些"小动作"嗤之以鼻，但事实上这些
公司的利润真的得到很大提高。

　　"怀柔政策"也总是会给人带来好运。当Oracle公司的
销售工程师不能理解CEO Lawrence Ellison主推公司软件
的网站版的做法时，他采取了"怀柔政策"。在销售会议上
他充分尊重了工程师，对他们说："我错了，你们对了"，
但会场外立刻指导网络产品工程师开足马力，全力进行新
软件的开发工作，直到网站软件被证明绝对是潮流。伴随
Oracle成为电子商务软件的最主要开发者，面对去年猛涨
500%的股票，大家开始对公司的互联网战略有了更深刻的
了解。试想，如果Ellison采取强硬的态度，事情又会怎样
？

　　"E文化"是个令公司CEO既恐惧又兴奋的词，不过只要
你遵循了长期积淀下了的一些好的管理理念的精髓，落到
实处，回报也将是令人惊异的。雨点【eNet专稿】