从公众眼光看，微软公司(Microsoft Corp.，MSFT)两年前好
像失去了追求目标。即便收入和利润成绩不断创下记录，这家软
件巨头在日益严重的官僚主义、外来的突发干扰和缺少说服力的
远见中苦苦挣扎。而内在滋生的敌人远比外来威胁如政府反垄断
诉讼更具危险。高层经理陆续离职。董事长比尔－盖茨(Bill Ga
tes)陷于内忧外困而焦头烂额，据他的助手们透露，他变得易怒
。

　　解决危机的重任落在斯蒂夫－巴尔默(Steve Ballmer)肩上。
长期以来，巴尔默一直是盖茨忠实的二号，而实际上他有自己明
确的日程表：更多的收入、更多的行销、更多的关注消费者。这
位前P&G(Procter & Gamble)行销经理从消费群体的角度重组公司
，而非根据公司现有的技术产品。他抛弃了微软用了很长时间的
座右铭：“每一个桌面上、每一个家里的一台电脑。”代之以更
大气的口号：“以优秀的软件赋予人们力量，在任何地方，任何
时候，任何设备上。”

　　巴尔默在幕后的种种行动稳定了微软，也表明“巴尔默时代
”将大不同于“盖茨政权”。最近，盖茨亲手将世界上最有价值
的公司转交给巴尔默，让后者成为首席执行长，而盖茨本人除保
留董事长职务外，还承担了一个新创立的角色：“首席软件建筑
师”，他将继续领导微软的技术发展方向。

　　巴尔默比盖茨更愿意发现和追求新的收入增长方向，而这一
基本商业目标却是盖茨公开鄙视的。在7月份微软于旧金山召开的
全球销售会议上，巴尔默推出了一个三年增长计划，其中包括开
发新业务，以及从个人消费者和小企业手中争取更多的收入。据
一位董事会成员透露，对于由盖茨主导的一大批投资计划，包括
在有线公司的巨大投入，巴尔默认为偏离了微软的基本战线。巴
尔默的崛起，表明微软已完成了关键的权力转移，从技术人的天
下转型为融技术、商业头脑和客户至上观念为一炉的商务人手上
。比如，微软消费者部门主管里克－贝鲁佐(Rick Belluzzo)说过
，微软网上业务的成功依赖行销甚于技术。

　　巴尔默在1998年7月被任命为总裁后的第一个活动是同100多
名程序员和经理面谈。有些人对公司表示满意，另有些人却认为
微软“应该回到正道”。即便是最简单的变动，比如从一个开发
小组转到新的部门也要花9个月。“人们开始说，‘如果我整天都
在同一个政治系统打交道，还有什么工作积极性？’”一位当时
离职的前微软高级经理说。开发小组很大程度上陷于无序。视窗
2000推迟一年，并消耗了更多的公司资源。巴尔默力主把布莱恩
－瓦伦汀(Brian Valentine)推上视窗2000小组的主管位置，这个
小组承担开发微软旗舰操作系统的重责，拥有4，000名成员。当
时这个小组的情形几乎就要崩溃。而瓦伦汀的激励鼓劲才能在公
司是出了名的。

　　现在，作为微软在企业运算市场上的关键一击，视窗2000操
作系统终于完工。微软收集网路资产的工作也回到了正规。经过
一番对发展战略的探讨，巴尔默宣布发动一场主导下一代网路服
务平台的圣战，并将在4月份推出“下一代视窗服务”(NGWS)。

　　（摘自2000年1月20日《互联网周刊》eNet）